5.4. Технология метода «бенчмаркинг»
Термин «бенчмаркинг» (benchmarking) — английского происхождения и не имеет однозначного перевода на русский язык (bench — уровень, mark — отметка). Наиболее известное его определение — постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов или компаний, которые являются лидерами в своих областях.
В ХХ в. термин «бенчмаркинг» впервые появился в 1979 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). В своем развитии бенчмаркинг прошел несколько ступеней.
На первой ступени он интерпретировался как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукции.
Вторая ступень — бенчмаркинг конкурентоспособности. В этом качестве его развитие во многом связано с деятельностью компании «Ксерокс» (Xerox) в 1976—1986 гг.
Третья ступень развития (1982—1986 гг.) связана не столько со сравнением своей продукции с конкурентом, сколько с изучением деятельности успевающих компаний в других отраслях экономики.
Четвертая ступень — это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс оценки успешных стратегий предприятий партнеров (не обязательно конкурентов) с целью выработки усовершенствованной стратегии компании.
Пятая ступень — глобальный бенчмаркинг, который в будущем может стать инструментом обмена международным опытом с учетом национальной культуры процессов компаний.
Первоначально бенчмаркинг фокусировался на изучении процессов конкурентов, что позволяло фирмам построить у себя примерно такие же по качеству процессы. Далее обычно ставилась цель добиться превосходства. Для достижения этой цели требовалось изучение процессов компаний не только в своей отрасли, но и вне ее в тех компаниях, которые были близки по процессам или деятельности, аналогичной функциональной направленности. Этот вид бенчмаркинга часто назывался функциональным.
Далее бенчмаркинг развивался как инструмент улучшения бизнес-стратегии предприятия. Такие известные компании как ATT, «Dupont», «General Motors» использовали бенчмаркинг для оценки стратегии успешных конкурентов и выработки своих целей. Особое внимание при анализе стратегий обращалось на вопросы:
почему эта компания оказалась на вершине конкуренции;
почему собственная компания не является лучшей;
что надо изменить в компании, чтобы она стала лучшей;
как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшей компанией.
Приведем на рис. 5.5 различные уровни ориентации при проведении бенчмаркинга в зависимости от широты области поиска лучшей практики. Очевидно, что с расширением сферы поиска наилучшей практики (опыта) существенно увеличивается эффективность бенчмаркинга, хотя при этом повышается его сложность.
Любой проект по бенчмаркингу фокусируется на задачах улучшения деятельности предприятия. Первое, что необходимо сделать для этого, — установить потребителей результатов деятельности предприятия, а затем определить критические факторы успеха работы предприятия. Критические факторы успеха, с одной стороны, влияют на степень удовлетворенности потребителей, с другой — определяют требования к ключевым процессам. Критические факторы успеха являются приоритетными для любой фирмы. А описание процессов (даже на макроуровне) часто позволяет глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не сознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всего предприятия, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.
На рис. 5.6 показаны основные этапы проведения типового проекта бенчмаркинга, в котором можно сравнивать свою фирму с лидерами в заданном секторе рынка.
Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному. Первым шагом в бенчмаркинге является выявление процессов, которые используются на предприятии. Следующий шаг — решение о том, какой процесс следует избрать в качестве объекта бенчмаркинга. При выборе такого процесса учитывают три фактора: его стратегическую важность, жизнеспособность, ожидания клиентов.
Одним из наиболее эффективных инструментов, используемых для анализа выбранного процесса, является карта процесса. Однако карта сама по себе не показывает особенностей процесса и точек принятия решения. Поэтому важным шагом является определение границ субпроцессов и установление их владельцев (рис. 5.7).
Большое распространение в последние годы за рубежом получил партнерский бенчмаркинг.
Партнерский бечмаркинг. При установлении партнеров по бенчмаркингу важно учитывать, что он в этом случае является проектом, основанным на взаимном согласии и обмене данными, которые взаимовыгодны для обеих сторон. При этом сначала необходимо согласовать границы обмена информацией, порядок обмена, логику проведения исследований. В бенчмаркинговом альянсе каждый партнер должен иметь гарантии, касающиеся поведения другого (других) партнера, и только соблюдение правил игры всеми участниками гарантирует им ожидаемый результат.
Можно выделить следующие критерии определения подходящих партнеров:
компании, которые получили награды за качество или работу;
фирмы, занимающие высокие места в рейтинговых опросах отрасли;
информация об успехах, публикуемых в периодике;
почетные места, присуждаемые в деловых изданиях;
компании с превосходными финансовыми показателями;
отзывы внутренних и внешних экспертов, потребителей, поставщиков и деловых партнеров и др.
Сравнение процесса предприятия с процессами партнеров по бенчмаркингу позволяет установить истинное положение предприятия относительно партнеров. Сравнение полученных расхождений в процессах с требованиями потребителей покажет, насколько эффективен бизнес-процесс и что он дает для сохранения предприятия в рынке.
Можно отметить еще одну разновидность бенчмаркинга — бенчмаркинг за пределами отрасли. Сегодня наблюдается отчетливый сдвиг от бенчмаркинга по отношению к прямым конкурентам в сторону бенчмаркинга в сопоставлении с компаниями, работающими в совершенно иных секторах экономики.
Бенчмаркинг, как новая модель бизнеса, способствует системному мышлению, то есть пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее.
В последние годы стало возможным применение индивидуального бенчмаркинга на основе самооценки. Самооценка рассматривается как самостоятельный и эффективный инструмент управления качеством, что вполне справедливо, но при этом она является также разновидностью индивидуального бенчмаркинга.
Действительно, при осуществлении самооценки на соответствие критериям премии в области качества или требованиям международных стандартов на системы менеджмента качества предприятие, находясь на любом уровне развития, может сравнить свою деятельность с деятельностью лучших компаний. Предприятия, победившие в конкурсах или добившиеся успехов в развитии системы менеджмента качества, как правило, делятся своими достижениями на страницах специальных изданий (например, журнала «Стандарты и качество»), что дает возможность другим перенимать их опыт.
Появляются новые разновидности самооценочного бенчмаркинга, например, интерактивный бенчмаркинг. Так Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) занялся накоплением информации о передовом опыте в области менеджмента. Предполагается, что интерактивный доступ к этой информации позволит членам указанного фонда беспрепятственно использовать широкую гамму вариантов бенчмаркинга. К числу ощутимых преимуществ, которые дает членство в EFQM, относят распространение через Интернет современных достижений менеджмента, направленных на улучшение деятельности компании. Компании, не входящие в такой фонд, также могут быть пользователями информации, но на менее выгодных условиях.
Выводы
Переход от «философии товара и сбыта» к «философии потребителя и маркетинга» заставляет предприятия предоставлять своим потребителям не просто какую-то ценность (товар), а наивысшую на этом рынке ценность. Более того, необходимо создать у потребителя определенные ценностные ориентации, тесно связанные с самим предприятием или его продукцией. Все потребительские ценности можно условно классифицировать по нескольким категориям, отличающимся друг от друга временными факторами действия:
базовые ценности;
постоянные ценности;
временные ценности;
сопутствующие ценности;
привнесенные ценности;
универсальные ценности.
Методы планирования ценностей, а значит и методы планирования качества, становятся одинаковыми, и их разнообразие увеличивается с каждым днем.
Структурирование функции качества (Quality Function Deployment — QFD) является одним из наиболее эффективных методов (инструментов) качества. Это даже не столько метод, сколько методология обеспечения гарантированного качества с первой стадии создания и развития нового изделия или продукта.
Полностью развернутая функция качества включает четыре этапа, на которых отслеживается «голос потребителя»:
проектирование продукта (Product Planning);
проектирование элемента продукта (Design Deployment);
проектирование процесса (Process Planning);
проектирование производства (Production Planning).
При разработке показателей качества любая компания сравнивает свои показатели с аналогичными показателями конкурентов, то есть проводит бенчмаркинг.
Вопросы для самопроверки
Назовите этапы технологии QFD.
На каких этапах технологии применяется корреляционный анализ?
Какой порядок формирования технического задания на проект?
Что такое «профиль компании»?
Назовите возможные объекты структурирования функции качества.
Перечислите методы и способы стратегического маркетинга для управления качеством.
Объясните особенности формирования и оценки потребительских ценностей для новых продуктов.
Нарисуйте схему проведения типового проекта бенчмаркинга.
Литература
Бабанский А.В. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов. — Минск: ИП «Экоперспектива», 1999. — 237 с.
Воробьев В.П. Как не надо тратить деньги // Методы менеджмента качества. — 2001. — № 3—4.
Карепин П.А. От погрешности к допуску, от допуска к погрешности // Надежность и контроль качества. — 1998. — № 11. — С. 24—33.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д. Основы маркетинга: пер. в англ. — М.: СПб, Киев: Изд. дом «Вильямс», 1999. — 1152 с.
Менеджмент качества и сертификация: Учебное пособие: в 2 т. / Ю.П. Адлер, В.М. Григорьев, Т.М. Полховская и др. — М.: Изд-во МИСиС (Центр сертификации), 2001. — 152 с.
Менеджмент систем качества: Учебное пособие / М.Г. Круглов, С.М. Сергеев, В.А. Такташов и др. — М.: ИПК Изд-во стандартов, 1997. — 368 с.
Мишин В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 303 с.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью // Стандарты и качество. — 2000. — № 10. — С. 13—14.