Создание организационной структуры отеля
Для определения и оптимизации организационной структуры отеля необходимо:
определить тип средства размещения, к которому относится данная гостиница;
учитывая выбранный тип отеля, определить основные задачи (зоны ответственности), которые должны решаться в рамках деятельности этой гостиницы;
определить возможный максимальный суммарный фонд оплаты труда, который можно выделить на персонал;
определить необходимый режим работы для решения каждой задачи;
Определяя тип, к которому относится конкретное средство размещения (городской отель, санаторий, центр отдыха, турбаза, мотель, SPA-отель и т.п.), мы не только сможем определить, какие услуги должны предоставляться, но и в каком режиме должно работать данное средство размещения. Так, например, центры отдыха в Карелии, в основном, не принимают гостей круглогодично, так как в октябре – начале ноября и в марте-апреле гостям невозможно предложить необходимый комфорт и услуги: ни зимние, ни летние виды отдыха в этот период не востребованы, дороги непроходимы, погода плохая. Похожая ситуация и с отелями в Сочи.
Если отель – это городской отель, то среди услуг вряд ли будут услуги по прокату спортивного инвентаря; если это мотель, то скорее всего, при нем не будет создаваться при нем SPA-центр. Все это влияет на организационную структуру и количество персонала.
Следующий шаг – определение областей ответственности или бизнес-процессов, которые должны быть в вашем отеле. Большинство этих областей ответственности будут схожи в разных средствах размещения, но появятся и существенно отличающиеся.
В качестве примера рассмотрим области ответственности в малом петербургском отеле бизнес-класса «Shelfort», номерной фонд которого – всего 15 номеров.
Области ответственности в отеле «Shelfort»:
1.Привлечение гостей
Анализ рынка
Имиджевое обеспечение
Реклама
Обеспечение конкурентоспособности
Ценовая политика
2.Инвестиции и развитие
Реконструкция отеля и капитальный ремонт
Поиск объектов под строительство второго отеля
3.Бронирование
Прием заявок
Бронирование (от заявки до подтверждения)
Визовая поддержка
Ведение учета брони и заезда
4.Текущее обслуживание гостей
Обеспечение клиентов питанием
Обеспечение клиентов дополнительным сервисом (транспорт, билеты, глажка и пр.); регистрация
Получение оплаты проживания и дополнительных услуг
5.Финансы
Финансовое управление
Бухгалтерский учет
Работа с банками
Управление денежными потоками
6.Правовое и нормативное обеспечение
Обеспечение соответствия деятельности отеля законодательству
Разработка внутренних стандартов, положений и инструкций
Взаимодействие с контролирующими органами
7.Экономическая безопасность
Взаимоотношения с властью, партнерами и потребителями
8.Физическая безопасность
Охрана
Средства сигнализации
9.Текущее обслуживание отеля
Ежедневная уборка
Контроль за работоспособностью оборудования отеля
Обеспечение необходимых условий проживания
10.Хозяйственное обеспечение
Обеспечение продуктами питания
Оснащение хозтоварами
Оплата коммунальных услуг
Учет движения продуктов
11.Техническое обеспечение
Водоснабжение
Канализация
Электроснабжение
Текущий ремонт
Оснащение необходимым оборудованием
Рассмотрев необходимые области ответственности, переходим к определению максимально возможного фонда оплаты труда. Его размер можно определить только при проведении бизнес-планирования и бюджетирования, что позволит рассчитать планируемую доходность отеля и, следовательно, долю, которую можно потратить на персонал. В процентном отношении доля Фонда оплаты труда в каждом отеле определяется индивидуально. Так, например, в Германии фонд оплаты труда составляет более 60% от оборота отеля. В России оценить реальную долю достаточно трудно, но обычно отельеры называют цифры от 25 до 40% от оборота.
Зная общий прогнозируемый фонд оплаты труда, необходимо иметь информацию о рыночной стоимости каждого сотрудника отеля. Иначе говоря, нужно иметь информацию о средних зарплатах на каждой вакансии в вашем регионе.
После этого переходим к распределению зон ответственности между условными сотрудниками. Для начала берем максимум должностей и смотрим, сколько руководителей и сотрудников должно быть ЕЖЕДНЕВНО (одновременно) на территории отеля, чтобы закрыть все необходимые зоны ответственности.
Потом считаем предполагаемый фонд оплаты труда. Сначала он будет выше всех прогнозов. Начинаем распределение областей ответственности сначала. Решим, сколько и какие области может закрыть один сотрудник и так до тех пор, пока не попадем в нужные финансовые рамки и пока нагрузка на одного сотрудника не будет чрезмерной.
В качестве примера приведено такое распределение в отеле Shelfort:
После составления таблицы ответственности необходимо определить режимы работы каждого сотрудника, чтобы:
А) убедиться, что все необходимые услуги могут быть предоставлены в режиме, соответствующим типу средства размещения. Чаще всего это круглосуточный режим, иногда двенадцатичасовой или какой-либо другой. Причем для каждого вида услуг может быть свой график их предоставления;
Б) понять, сколько сотрудников на одной должности необходимо в отеле, учитывая как режим работы, так и объем работы (например, в течение дня в отеле может понадобиться два или более портье).
Для того чтобы упростить задачу подбора количества сотрудников можно порекомендовать составить таблицу, в которой в левом столбце будут приведены должности, в следующем столбце – режим работы (который будет определен в дальнейшем), а верхняя строка делится по дням и ночам недели (понедельник-день, понедельник-ночь и т.д.). Пример такой таблицы приведен ниже.
Теперь можно переходить собственно к организационной структуре, то есть к документу, определяющему подчиненность сотрудников друг другу.
Ниже приведен пример оргструктуры отеля на 10 номеров:
Часть функций иногда бывает выгодно отдать сторонней организации. В приведенном выше рисунке сторонним организациям отданы функции бухгалтерии и охраны. Иметь собственных охранников может быть и более выгодно с точки зрения стоимости сотрудников, но поскольку охрана – это процесс, который должен осуществляться непрерывно, лучше это поручить партнерам, так как вас не будут заботить болезни сотрудников, их опоздания, да и в случае экстремальных ситуаций неизвестно как поведут себя непрофессионалы. Что касается бухгалтерии, то все чаще эти функции отдают профильной компании, что снижает стоимость этой области ответственности. Конечно, при этом надо понимать, что вы отдаете на сторону всю свою коммерческую информацию. После того как составлен график, и оргструктура отеля переходят к составлению штатного расписания, в котором определяются основные задачи каждого сотрудника, с учетом графика работ определяется количество сотрудников на каждой вакансии и определяется оклад.
Гостиничный бизнес характеризуется не только большим числом персонала с различными навыками и компетенцией, но и разнообразными видами взаимоотношений (связей) между его работниками (персоналом и менеджментом), а также структурными подразделениями (отделами). Организационная структура управления обеспечивает гостиничное предприятие соответствующей базой для планирования, организации, выполнения и контроля работы персонала. И хотя правильно спроектированная организационная структура сама по себе не является достаточным условием для успешной деятельности гостиницы, ее отсутствие делает невозможной организацию эффективной работы всего предприятия независимо от уровня квалификации и компетентности менеджеров и персонала.
Гостиничное обслуживание является сложным и многоступенчатым процессом, начиная с момента осознания клиентом своей потребности в услуге и заканчивая его отъездом из гостиницы. Очень важно понимать состав, содержание, взаимосвязь элементов, а также степень участия тех или иных отделов и работников отеля на каждой стадии этого процесса. На рис. 1 приведен пример графического изображения процесса обслуживания при предоставлении услуги размещения. Аналогично графическим образом можно представить оказание услуг ресторанного и банкетного обслуживания, спа-обслуживания и т.п.