Другая сторона лояльности
Признавая значимость лояльности и конформизма менеджеров, тем не менее, предостережем от абсолютизации этих качеств. Снова обратимся к примеру, рассмотренному в самом начале, и попытаемся дать краткую характеристику государственной иерархии, сформированной исключительно из лояльных менеджеров. Эта иерархия, как уже упоминалось, создается в условиях дефицита управленцев, профессиональных и лояльных одновременно. Президент, как мы уже отмечали, вынужден отдавать преимущество лояльным руководителям. В результате мы увидим жесткую управленческую иерархию с хорошо функционирующими вертикальными связями, что вообще характерно для иерархий с высокой степенью внутренней регламентации. Однако горизонтальные связи будут ослаблены, для такой иерархии будет характерна низкая способность к горизонтальным коммуникациям, а значит и способность к реализации сложных инфраструктурных проектов. Кроме того, можно уверенно прогнозировать, что подобная иерархия столкнется с общим дефицитом компетентности и системного мышления. Окружив себя исключительно лояльными менеджерами, мы можем в значительной степени нейтрализовать возможности развития предприятия. В этом смысле одним из источников развития компании служат строптивые менеджеры, то есть как раз те, которые способны иметь собственное мнение, не обязательно совпадающее с мнением руководителя. Тогда развитие происходит в форме разрешения подобных внутренних противоречий, в борьбе мнений и идей. Подобное несогласие с позицией руководителя может быть им ложно понято и классифицировано как нарушение лояльности. В действительности, лояльное поведение включает в себя заботу о развитии компании, в том числе и в форме несогласного поведения. Впрочем, даже в том случае, если в иерархию включены лояльные и не слишком профессиональные менеджеры, дефицит профессионализма, системного мышления и других качеств может быть в значительной степени компенсирован. Для этого необходимо создать внутри иерархии вспомогательную среду с пространственно распределенным интеллектом. С этой целью в помощь лояльным менеджерам привлекаются профессиональные консультанты, советники, аналитики, лояльность которых имеет меньшее значение, поскольку такие специалисты не принимают управленческих решений. Такая пространственно распределенная интеллектуальная среда, будучи «надетой» на жесткий каркас лояльной управленческой иерархии, приобретает новое свойство: она дополняет недостающие качества менеджеров, действуя в интересах конкретных руководителей. Ее естественная изотропность (ненаправленность) исчезает и интеллектуальная среда становится инструментом иерархии лояльных менеджеров.
Принципы управления лояльностью
Завершая данный материал, попробуем сформулировать основные принципы управления лояльностью.
1. |
Лояльность сотрудников компании должна рассматриваться как важнейшая составляющая ее стоимости. Лояльность персонала нужно осознанно культивировать. Разработайте программу управления лояльностью, сделайте ее открытой и понятной для всех. Культура лояльности должна стать частью корпоративной культуры компании. |
2. |
Управляйте рисками нарушения лояльности. Компания должна учитывать риск нарушения лояльности каждого сотрудника и оценивать величину возможного ущерба. Продумайтенепрерывную систему мероприятий, минимизирующих эти риски. |
3. |
Не бывает менеджеров лояльных и профессиональных одновременно и в равной степени. Ранжируйте требования к лояльности в зависимости от позиции менеджера в иерархии и с учетом его профессиональных обязанностей. Не требуйте абсолютной лояльности от всех сотрудников — это невозможно ни обеспечить, ни контролировать. |
4. |
Лояльность менеджеров должна оплачиваться. Вознаграждение менеджера должно включать в себя плату за его лояльность. Эта плата равна сумме, которую нужно добавить менеджеру к существующему вознаграждению, для того чтобы он перешел в другую компанию. |
5. |
Уважайте конструктивное сопротивление лояльного менеджера. Невозможно опираться на тех сотрудников, которые в угоду ложно понимаемого чувства лояльности или в силу собственной профнепригодности готовы соглашаться с любым мнением начальника. |
6. |
Лояльность сотрудников значительно возрастает, если компания проявляет по отношению к ним встречную лояльность. Партнерство компании и ее сотрудников должно строиться на основе взаимной лояльности, которую декларируют и реально осуществляют обе стороны. |
Выводы
Какие выводы можно сделать из вышеизложенного?
1. |
Лояльный менеджер — это руководитель, хранящий верность управленческой иерархии, корректно относящийся к установленным в ней отношениям, соблюдающий культуру подчиненности. В основе лояльного поведения менеджера лежит осознание необходимости быть лояльным. |
2. |
Лояльность — это личный капитал менеджера, который накапливается и подтверждается им в течение всей карьеры. Даже однократное нарушение лояльности способно разрушить карьеру руководителя. |
3. |
Чем меньше размер иерархии, тем больший ущерб для нее наносит нелояльность менеджеров. |
4. |
Чем больший отрезок времени карьеры менеджера связан с одной и той же иерархией, тем больший ущерб может нанести его нелояльное поведение. |
5. |
Конформизм менеджера есть процесс его осознанного приспособления к требованиям иерархии с целью обеспечения собственной лояльности. Из этого следует: для того чтобы сохранить лояльность, нужно иметь способности к конформизму. |
6. |
Чем сильнее требования к конформизму менеджера, тем большей должна быть плата за его приспособление личности к иерархии. Верно и обратное: чем сильнее мотивы к росту карьеры, тем в большей степени стимулируется проявление способностей к конформизму. |
7. |
Конформизм менеджера не беспределен, он имеет определенные границы, которые смещаются в зависимости от разных условий, например, в зависимости от размера зарплаты. Предельные границы зависят от баланса мотивов и контрмотивов конформизма. При его достижении личность уже не допускает для себя возможности дальнейшего конформизма. |
8. |
Для иерархии, в которой лояльность ценится много выше, чем профессионализм менеджеров, характерна низкая способность к горизонтальным коммуникациям, общий дефицит компетентности и системного мышления, потенциал развития может быть существенно ослаблен. Для компенсации этих качеств в помощь лояльным менеджерам могут привлекаться профессиональные консультанты, советники, аналитики, лояльность которых уже не имеет такого значения. |
http://referent.mubint.ru/security/8/3643/1