- •Оглавление:
- •Введение
- •Теоретическая часть
- •2. Практическая часть
- •2.1 Краткая характеристика предприятия
- •2.2. Организационная структура предприятия (действующая)
- •2.3 Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия (действующее)
- •2.4 Организационная структура предприятия (усовершенствованная)
- •2.5 Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия (усовершенствованное)
- •2.6. Должностные инструкции сотрудников предприятия
- •Должностная инструкция генерального директора туристской организации
- •§1. Общие положения
- •§2. Квалификационные требования
- •§3. Права и должностные обязанности Генерального директора
- •§4. Ответственность Генерального директора
- •§6. Условия работы
- •§7. Сфера деятельности
- •Должностная инструкция менеджера по продажам туристического продукта
- •§1. Общие положения
- •§2. Квалификационные требования
- •§3. Должностные обязанности
- •§4. Права Менеджера птп
- •§5. Ответственность Менеджера птп
- •§6. Условия работы
- •§7. Сфера деятельности
- •2.7. Выводы по практической части курсовой работы
- •Список литературы
2.2. Организационная структура предприятия (действующая)
Рис. 1. Действующая структура управления в ООО «Ревьера»
Анализ структуры управления в ООО «Ревьера», представленный на рис.1 показал, что управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейно-функциональную.
Следует отметить, что характерные недостатки, свойственные эту типу организационной структуры, присущи и ООО «Ревьера», а именно:
- чрезмерная централизация управления; в условиях динамичного рынка туристских услуг, подобная структура, при которой ни одно решение не может быть принято без резолюции генерального директора приводит к тому, что конкурентное преимущество бывает, упущено, что ведёт к убыткам; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев;
- дублирование функции ''бронирование и выписка авиабилетов и проживания'' у менеджера по разработке тур продукта и менеджера по продаже тур продукта;
- иногда возникают проблемы несогласованности действий отдельных подразделений, например, отдела массового туризма и регионального офиса;
- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении – например, маркетолог только выдает рекомендации по разработке турпродукта;
- функции сотрудников не закреплены в должностных инструкциях, что зачастую приводит к дублированию функций и к несогласованности действий руководителей функциональных подразделений. В частности, и отдел маркетинга, и отдел выездного туризма считают своей обязанностью отслеживать ситуацию на рынке тур. услуг, принимать, на основании полученных данных, решения о продвижении, включению в рекламу или , наоборот, исключению из рекламы тех или иных направлений. Одновременно, они докладывают свои различающиеся точки зрения генеральному директору, пытаясь убедить его принять одну из сторон. Проблема в том, что, несмотря на то, что менеджеры тур. отдела владеют гораздо более достоверной оперативной информацией, формально, функции изучения рынка приписаны отделу маркетинга, и генеральный директор больше склонен доверять их точке зрения, что ведёт к управленческим ошибками и упущенной выгоде. Аналогичное «перекрытие» существует и в случае с менеджерами по авиабилетами и менеджерами по разработке туров.
Таблица 1.
Основные «разрывы» в структуре управления ООО «Ревьера»
«Разрыв» |
Возможные позитивные моменты |
Возможные негативные моменты |
чрезмерная централизация управления |
- четкая система единоначалия - четкая система взаимных связей функций и подразделений; - ясно выраженная ответственность; - быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих |
- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом различаются; - большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; - перегрузка управленцев верхнего уровня; |
Несогласованность действий отдела массового туризма и регионального офиса |
- в неожиданных ситуациях возможно принятие оперативного решения одним из подразделений; |
- возможное дублирование при решении задач либо перекладывание ответственности с оного подразделения на другое |
дублирование функции ''бронирование и выписка авиабилетов и проживания'' у менеджера по разработке тур продукта и менеджера по продаже тур продукта |
- в неожиданных ситуациях возможно принятие оперативного решения одним из подразделений; |
- «двойные бронирования»; - разногласия с партнерами, которые получают заказы от разных подразделений, при этом возможна путаница в заказах и ошибки |
Диапазоны ответственности чётко не определены и вследствие этого частично функции пересекаются, а некоторые не выполняются |
- возможна взаимозаменяемость; |
- уход от ответственности; - руководитель перегружен; - неправильные управленческие решения и несвоевременность решения вопросов |
Перегруженность директора по туризму функциональными обязанностями |
- есть перспективы роста; - получены большие знания и опыт |
- плохое морально – психологическое состояние; - несвоевременность решения некоторых вопросов |