Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителя, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированны).
Под мотивом понимается побуждение человеческого поведения, базирующегося на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определённую иерархию.
Теория Маслоу:
Физиологические потребности;
Мотивы безопасности;
Социальные мотивы;
Мотивы самоуважения;
Мотивы самореализации.
Следует обеспечить сотрудника:
- возможностями выполнить работу;
- определить его рамки действия;
- четко сформулировать цели и задачи;
- создать окружение, способствующее выполнению задачи.
Мотивационное управление контролируется:
- на влиянии на состояние мотивации;
- на чувстве его собственного достоинства;
- на повелении мотивов в действии;
- на усилении мотивов;
- на оценке работы и аттестации;
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечении процесса мотивации.
Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- к увеличению качества изделий;
- более творческому подходу и активности во внедрении достижении НТП (_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________);
- повышенному притоку сотрудников;
- повышению их работоспособности;
- большей сплоченности и солидарности;
- уменьшению текучести кадров;
- улучшению репутации фирмы.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название «стимулы» (stimulus (лат.) - заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных). По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающее их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Это заработная плата, фонды экономического стимулирования, премии и другие формы материального вознаграждения за труд. Правильное использование экономических рычагов и стимулов заинтересовывает коллективы предприятий в росте производительности труда, ускорении научно-технического прогресса, улучшении качества продукции, полной и своевременной поставке потребителям продукции необходимого ассортимента и качества. Но чисто экономический подход не состоятелен. Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтоб человек знал, с чем оно связанно и как ему дальше быть. Итоговое вознаграждение связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать вклад в него сотрудника, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребности в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете. «Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно, права и ответственность за их выполнение
Существует два основных аспекта организационного процесса:
Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.
Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников.
С помощью делегирования руководитель распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то руководитель обязан решить задачу самостоятельно.
Обычно делегируются следующие виды работы:
рутинная работа;
специализированная деятельность;
частные и малозначимые вопросы;
подготовительная работа.
Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.
И не подлежат делегирование такие вопросы, как:
установление целей;
принятие решений;
выработка политики организации;
руководство сотрудниками и их мотивация;
задачи высокой степени риска;
необычные и исключительные дела;
задачи строго доверительного характера.
При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.
Преимущества делегирования полномочий:
возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
это лучший способ обучения;
это способ профессиональной карьеры.
Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:
сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
боязнь потерять власть и занимаемую должность;
недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
амбициозность и завышенная самооценка;
боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.
Деловое общение – сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями современной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятия и понимания другого человека.
Деловое общение можно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (между партнерами существует пространственно - временная дистанция). Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное. Различают также два вида делового общения: вербальное и невербальное. Вербальное общение (от лат. verbalis - словесный) осуществляется с помощью слов. При невербальном общении средством передачи информации являются позы, жесты, мимика, интонация, взгляды, территориальное расположение и пр. Деловые переговоры - основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. Деловые переговоры всегда имеют конкретную цель и направлены на заключение соглашений, сделок, контрактов.
Деловая беседа - передача или обмен информацией и мнениями по определенным вопросам или проблемам. По итогам деловых бесед принятие решений, заключение сделок необязательно. Деловая беседа выполняет ряд функций, в том числе: взаимное общение работников из одной деловой сферы; совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов; контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий; стимулирование деловой активности и пр. Деловая беседа может предварять переговоры или быть элементом переговорного процесса.
Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:
· Беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);
· Беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.
Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов.
Первый этап - подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и выбор места, где будет проходить беседа.
Второй этап - ознакомительный. В течение этого этапа преодолевается психологический барьер и устанавливается атмосфера доверия.
Третий этап - основной состоит из 3 частей:
Вводная часть беседы Вопросы
Возрождения
Основная часть беседы Доказательства Слушание
Выводы
Заключительная часть беседы Решения
Тон беседы с незнакомым человеком должен быть дружелюбно-деловым. Такой тон быстро создает атмосферу взаимного доверия.
Неизмененным условием является пунктуальность. Она укрепляет атмосферу. Но пунктуальность должна проявляться с обеих сторон. Плохой тон - это когда потенциального собеседника заставляют ждать более 15-20 минут в приемной. Если время приема просрочено, то необходимо постараться предупредить ожидающего о непредвиденной задержке и попросить его подождать, указав время с небольшим запасом (5-10 минут). Нужно всегда помнить высказывание теоретика Н. Буало: «Я точен потому, что заметил: те, кто ждет, не думают ни о чем другом, как о недостатках людей, заставляющих ждать».
Подготовка к беседе. Если на беседу вы пришли впервые, то необходимо, войдя назвать себя. Если посетитель пришел к вам и представился, постарайтесь сразу запомнить его имя и отчество.
Встретив посетителя, нужно встать из-за стола и пригласить собеседника сесть напротив.
Беседа. Нужно уметь слушать и правильно задавать уточняющие вопросы, которые могут определить точку зрения собеседника. Непременным должно быть правило – первое слово за собеседником. Беседа может иметь сценарий, т.е. строиться по заранее подготовленным вопросам.
Окончание беседы. Как только точка зрения собеседника становится ясной, и свою вы также высказали, можно беседу завершать. Все вопросы согласованны, решения сформулированы, регламент беседы выполнен. Можно прощаться.
Совещание. Во время совещания руководителя с подчиненными происходит обмен информацией, принимаются управленческие решения.
Процесс управления при этом отношений сводится к 3 основным стадиям:
Сбор и переработка информации;
Координация деятельности всех его сотрудников;
Принятие решений.
Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний:
Развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
Интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
Выявление и расчет коллективных результатов;
Коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
Технология организации и проведения делового совещания.
Этапы |
Элементы |
Подготовка
Проведение
Подведение итогов и принятие решения
Контроль за выполнением решения |
Определение целесообразности проведения совещаний. Определение повестки дня. Определение состава участников. Назначение даты и времени совещания. Определение места проведения. Подготовка участников совещания. Продолжительность совещания. Регламент. Протокол. Выводы. Определение тех, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ. Определение формы подведения итогов совещания. Принятие решения о широте информирования. Способы выработки решения Определения лиц, осуществляющих контроль |
Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.
Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. Как можно хорошо понимать других, если не понимаешь самого себя. Потому, прежде всего, человек должен познать самого себя. Есть два пути познания себя: один – внешний, а другой – внутренний. Внешний путь направлен на развитие и совершенствование таких внешних средств, как ум и способности. Внутренний путь ориентирован на развитие и совершенствование той части сущности человека, которую называют душа.
Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:
постановка цели – анализ и формирование личных целей;
планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
принятие решений по конкретным делам;
организация и реализация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;
контроль – самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости – корректировка целей);
информация и коммуникация – фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.
В развитии самоменеджмента можно выделить три этапа:
первый – связан с опытом отдельных людей, которые методом проб и ошибок проверяли эффективность различных приемов в технике личной работы. второй – обязан разделению труда в этой области. Специализация, являющаяся его следствием, привела к развитию таких способностей, как тренировка памяти, рациональное чтение и т.д.
третий – обусловлен систематизацией знаний в технике личной работы. Он заключается в определении необходимых отделов этой науки и построении из них взаимосвязанного целого.
Причины дефицита времени заключаются в следующем:
1 Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.
2 Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.
3 Постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье.
4 Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.
5 “Воры времени” – непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела . Наиболее крупные воры времени – это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые менеджер берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.
6 Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.
7 Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени.
Каждый менеджер должен быть примером для своих подчиненных, а без работы над собой это невозможно, менеджер должен быть уверенным в себе и в правильности того что он делает, обладать ораторскими способностями, умением убеждать и так же быть психологически устойчивым. Хороший менеджер всегда прав, даже если он неправ. Хорошему менеджеру всегда есть что сказать.
Власть может относится к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:
власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется;
между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.
Власть может существовать, но не использоваться, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и того, и у другого.
Власть – это возможность влиять на поведение других.
По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, дающей возможность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему-либо препятствовать. В конечном итоге она ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в руках отдельного субъекта, тем выше цена злоупотребления ею.
Власть имеет индивидуальную (осуществляется одним лицом), коллективную (осуществляется группой совместно) и коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения) организацию.
Власть можно рассматривать как личную, реализуемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.
Власть бывает формальной и реальной.
Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена ролью последней в структуре управления, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личностными качествами занимающего ее субъекта.
Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими, т.е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она может быть весьма далека.
Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое.
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять – необходимо иметь основу власти. Здоровый смысл подсказывает, что, для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создаст зависимость у исполнителя от руководителя и заставит его действовать так, как желает руководитель.
По определению Маслоу основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.
Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.
Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации.
Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят и во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности и личный авторитет.
Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты. Они обладают высокой, подчас уникальной квалификацией, и их уход может обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними, преимущественно административными, методами, просто невозможно.
В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.
В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимыми от администрации.
В итоге власть руководителей существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев они делятся этой властью с подчиненными.
Сегодня правомерно говорить и о власти подчиненных над руководителями и организацией, инструментами которой являются качество выполнения работы, знания, поддержка товарищей.
Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.
Авторитарный стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.
Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других ( влиянию ), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.
Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.
Процесс управления включает в себя следующие функции:
- планирование — определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое;
- организация — размещение элементов объекта управления, определение материально — вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды;
- контроль — сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения;
- стимулирование — поощрение и наказание работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности.
Важнейшая цель управления - использование личностного потенциала каждого работника.
Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:
силы — возможности (S-O);
силы — угрозы (S-T);
слабости — возможности (W-O);
слабости — угрозы (W-T).
Cтратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.
Стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.
Стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.
Стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности .
Разработку стратегии предприятия необходимо проводить в следующей последовательности:
1.Определить основное направление развития предприятия (его миссию).
2. Затем необходимо взвесить силы предприятия и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, сможет ли оно двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ).
3.После этого определяются цели и задачи, с учетом реальных возможностей предприятия.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки?
- Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:
составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:
организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.);
производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.);
финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.);
инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.);
маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Техника определения рыночных возможностей и угроз практически идентична технике определения сильных и слабых сторон предприятия:
составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
по каждому параметру определяется, что является возможностью, а что — угрозой для предприятия;
из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:
факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.);
факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода из него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.);
факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.);
экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.);
политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.);
научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.);
социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.);
социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров);
природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.);
международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.).
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия:
Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT (рис. 3).
-
Возможности
1.
2.
3.
Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
ПОЛЕ
«СИВ»
ПОЛЕ
«СИУ»
2.
3.
Слабые стороны
ПОЛЕ
«СЛВ»
ПОЛЕ
«СЛУ»
1.
2.
3.
Рисунок 3. Матрица SWOT
Информация - это особый вид знаний. Это знание, которое представляет полезность для лиц, принимающих решения.
Информация - это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие значимость.
Для того чтобы некий набор сведений можно было назвать управленческой информацией, этот набор должен отвечать ряду требований:
- управленческая информация - это знание, которое представляет полезность для лиц, принимающих решения; руководители получают множество сведений, которые могли бы быть классифицированы как информация, но они не являются таковой, так как они не имеют значения для решения определенной задачи.
- управленческая информация должна не просто соотноситься с задачами руководителя, но и:
1) подходить к применяемым моделям процессов или сочетаться с ними;
2) дать возможность на базе полученной информации разрабатывать свои модели.
- информация должна быть значимой. Она является таковой лишь в том случае, если может влиять на принимаемые решения. Для того чтобы быть информативными, данные должны обладать потенциалом для расширения кругозора по принимаемым решениям. Очевидно то, что изменяет видение проблемы одного руководителя, не обязательно изменит видение другого.
Всю информацию можно классифицировать в зависимости от угла зрения на нее.
В зависимости от использования:
По функциям управления:
экономическая;
организационная;
техническая;
социальная.
По роли в процессе управления:
отчетная;
плановая;
контрольная.
По источникам возникновения:
внутренняя и внешняя;
входящая и исходящая.
По степени обработанности:
первичная (необработанная);
вторичная (уже подвергнутая обработке с какой-то целью).
По достоверности:
достоверная (валидная);
недостоверная.
По времени получения:
постоянная;
дискретная.
Индивидуально-групповые конфликты носят в большей степени психологический характер.
Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.
Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны.
Конфликт «личность—группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с решениями своего руководства.
Межгрупповой конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д. Разновидностью межгруппового конфликта является конфликт между формальными и неформальными группами в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.
Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.
Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.
Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.
Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.
Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта. Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой коллектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей. Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психологические. Известно, что всякая неудовлетворенность связана с личными качествами людей, особенностями их характера, их взаимоотношениями. Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать. Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Упреками и замечаниями переделать человека трудно. Он внутренне, как правило, не соглашается с отрицательными характеристиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов в коллективе. Нельзя принимать радикальные решения, уволив, например, истинного или мнимого виновника конфликта. Чтобы нейтрализовать неформального лидера — зачинщика нарушения трудовой дисциплины, следует уравновесить его влияние, помогая становлению другого неформального лидера. Для этого, выбрав благожелательно настроенного по отношению к менеджеру человека, можно подыграть ему, создав видимость его незаменимости и несколько раз при всех сотрудниках отметив его успехи.
Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.
Существует три основных типа принимаемых управленческих решений:
интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;
управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;
рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.
Этапы рационального управленческого решения
Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной.
Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными.
Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.
Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.
Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.
Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.
Факторы, влияющие на процесс принятия решений:
Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.
Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.
Время. Успех не придет сразу.
Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше.
Взаимосвязь решений. Системный подход.
Методы принятия решений
Применяют такие процедуры, как научный метод, который состоит из следующих этапов:
наблюдение — сбор и анализ информации;
формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;
верификация — подтверждение достоверности гипотезы.
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.
В советский период предметом регулирования экономическими методами считались централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т. е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
Коммуникационный процесс - это последовательность действий при общении людей.
В результате этого процесса происходит продвижение информации по следующим этапам:
· зарождение идеи;
· кодирование и выбор канала;
· передача;
· декодирование;
· обратная связь и помехи.
1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Его роль заключается в проектировании и кодировании информации с последующей передачей другим участникам процесса.
Очень важно правильно и тщательно сформулировать свою идею, сделать ее конкретнее, с тем, чтобы она стала интересной и притягательной для получателя. Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой формы, в которой она послужит обмену информацией. Отправитель решил только, что именно он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов.
2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, обмен информацией будет менее эффективен.
Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникации в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, считается, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, обмен только письменной. Например, если на собрании начальников отделов, у начальника финансового отдела есть предложения по упрощению взаиморасчетов, эффективнее будет их представить письменно в виде раздаточного материала, на экране или флип-чарте в виде графиков, или схем, или видеоролика, комментируя все это устно. При этом больше вероятность, что информация воспримется во-первых, положительно, во-вторых, полностью или в максимальном объеме, в-третьих, будут оперативно учтены пожелания и предложения заинтересованных коллег.
3. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникации. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. Передача информации осуществляется с использованием знаковых систем.
Вербальная коммуникация в качестве знаковой системы использует речь - систему фонетических знаков, включающую два принципа: лексический и синтаксический. Речь является самым универсальным средством коммуникации, так как при передаче информации при помощи речи менее всего теряется смысл сообщения. При помощи речи осуществляется кодирование и декодирование информации. В структуру речевого общения входят значение и смысл слов, фраз. Важную роль играет точность употребления слова, его выразительность и доступность, правильность построения фразы и ее доходчивость, правильность произношения звуков, слов, выразительность и смысл интонации. Многое зависит от принятой в компании терминологии и так называемого «корпоративного сленга»: например, в компаниях, занимающихся информационными технологиями и программным обеспечением, есть свой стиль и язык общения, зачастую непонятный непосвященным: слово «зависнуть» будет обозначать, что программа не отвечает на посылаемые запросы, и, как правило, не будет употребляться в своем прямом значении.
В основе невербальной коммуникации лежит информация, посланная отправителем без использования слов, взамен которых применяются любые символы. Основные функции невербальных средств - это дополнение и замещение речи, отражение эмоциональных состояний партнеров по коммуникативному процессу.
Хотя речь является универсальным средством общения, она приобретает значение только в совокупности с использование невербальных символов для трансляции сообщений. Проведенные исследования показывают, что 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жестов, а 38% - через интонацию и модуляции голоса. Это говорит о важности необходимости изучения невербальных сигналов.
4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.
5. Обратная связь. Обмен информацией можно считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи через обратную связь, произведя действия, которых ждал от него отправитель.