Ситуация для анализа
по теме: «Делегирование полномочий и ответственность»
ГРЭЙЛ ИНЖИНИРИНГ
ГРЭЙЛ ИНЖИНИРИНГ
Грэйл Инжиниринг была основана в 1936 году. Сейчас это общество с ограниченной ответственностью, в котором семья Грэйл владеет контрольным пакетом акций. Компания полностью полагалась на контракты министерства обороны. До 1990 года эти контракты размещались на основе добавленной стоимости, но с введением политики консерваторов по сокращению расходов метод размещения контрактов был изменен на фиксированную цену. Одновременно был снижен размер контрактов. Вместо больших контрактов, которые включали в себя более сотни работников и длились до 5 лет, компания сейчас работала с контрактами, которые редко включали более, чем 15 работников и продолжительностью не более 2 лет. Между 1984 и 1995 гг. количество персонала снизилось с 1500 до 900 человек. Персонал в отделении радиоэлектроники сократился с 45 до 26 человек за тот же период. В период между 1991 и 1994 гг. компания утратила более 300 работников.
Норман Грэм, менеджер из отдела радиоэлектроники, пришел на работу в компанию в 1987 году как старший инженер. Первые 5 лет он работал над большим проектом. Ему не нравились большие проекты, и в 1992 году к его удовлетворению его перевели на меньшие проекты. После выполнения 12 проектов он был назначен на должность менеджера малых проектов в январе 1995 года.
За 8 лет работы в Грэйл Инжиниринг его часто направляли на курсы для руководства, но он прошел только 2 из них: один – дома, а другой в учебном заведении. Перед тем, как прийти в Грэйл Инжиниринг он 20 лет работал в промышленности, сначала учеником, за которым последовали 6 лет в большой компьютерной компании и 9 лет в Научно-техническом Совете. Он имел ученую степень в электронике и механике.
Коммерческий подход
Поднимаясь по ступенькам к своему офису однажды утром в среду в январе 1996 года, он вспомнил тот день, когда его назначили менеджером малых проектов. Он тогда выдвинул идею по расширению отдела электроники путем коммерческой деятельности и поиску контрактов вне министерства обороны, то, чего Грэйл никогда не делала. И хотя он получил одобрение руководства, Норман хорошо представлял себе проблемы, которые возникнут с введением малых коммерческих проектов в такой компании, как Грэйл, где все операции определялись процедурами министерства обороны.
Общие фиксированные затраты компании были высоки. Они были вызваны системой контроля качества (КК), наличие которой требовало министерство обороны (МО). МО требовало, чтобы была возможность проследить путь всех компонентов вплоть до сырья по серийным номерам. Каждое отклонение от процедур должно было записываться и согласовываться с директором конструкторского бюро. Инспекторы следили за тем, чтобы требования выполнялись. Гибкость при этом отсутствовала: была либо правильная, либо неправильная процедура. Норман помнил, что одной из основных проблем для коммерческих контрактов будет излишняя жесткость, поэтому он решил ввести более гибкие процедуры для коммерческих проектов.
У Грэйла не было опыта работы с коммерческими проектами. Контракты МО требовали документации от многих отделов (системный анализ, надежность и т. д.). Коммерческим проектам этого не требовалось. Поэтому Норману необходимо было сделать так, чтобы эти отделы не восстали против нововведений, поскольку их загруженность в трудных экономических условиях была и без этого минимальной. Нормана также волновали кадровые вопросы. Участие отдела электроники в малых проектах могло длиться от 3 месяцев до 2 лет. Но дополнительный персонал можно было принять лишь в том случае, если доказывалась его необходимость через 12 месяцев. Несмотря на 4 года исследований, отдел электроники был недоукомплектован на 25 % из-за сложностей в планировании рабочей нагрузки наперед. Кадровая политика не изменилась. Норман посчитал, что ему нужно будет еще 6 инженеров. Моральный климат в коллективе падал, в компании работали недавние выпускники и они нуждались в дополнительном обучении. Более взрослые инженеры обучали выпускников.
Однако была острая нехватка инженеров возрастной группы 25 – 40 лет. Нехватка инженеров позволяла им получать хорошие добавки к зарплате вне Грэйл. Выпускники видели 20-летний возрастной зазор между собой и старшими инженерами и чувствовали, что их продвижение по службе было невозможно. Они покидали компанию, как только представлялась возможность.
Сбыт также волновал Нормана Грэма. Отдел сбыта состоял из бывших офицеров, которые отвечали основным требованиям к персоналу со стороны МО. Они продавали только то, что компания уже произвела, а МО одобрило. Они не исследовали рынок, чтобы оценить будущие потребности, они также не изучали ситуацию внутри компании. Комитет по бизнесу рассматривал бизнес-предложения, которые потом передавали в отдел маркетинга для оценки. Отдел маркетинга получал информацию от агентов компании в других странах, которые передавали «потребности» в Грэйл.
Еще одна проблема возникла в производственном отделе. Продолжительность больших проектов означала, что персонал, который нанимался в конце одного финансового года, продолжал работать и в начале следующего, поэтому бухгалтерия обычно задерживала определение количества работников на 6 недель в финансовом году. Меньшие проекты должны были быть санкционированы заново после начала нового финансового года, это занимало несколько недель после презентации проекта комитету по бизнесу. Производство не могло осуществляться без точного количества персонала.
Конструкторский отдел должен был проводить разработки в соответствии со стандартами МО. Постоянно проводились контрольные проверки. Обычные допущения и альтернативные варианты, которые, как правило, возможны в коммерческой деятельности, в военных контрактах были невозможны и ложились тяжелым бременем на работников. Главный конструктор настаивал, чтобы конструкторы работали в соответствии с письменными инструкциями инженеров. Он считал, что конструкторы не должны посещать производственные цеха. Норман понимал, что его основной задачей будет сломать эту практику изоляционизма.
Отдел кадров работал очень медленно. Между интервью и принятием на работу могли проходить недели. Казалось, что им нет дела до того, что инженеров не хватает и что выпускники обязательно увольняются через 2 года. Несмотря на это, зарплаты инженеров были привязаны к остальным зарплатам, чтобы не создавать прецедента. Коллектив Нормана состоял из 4 человек, 3 были выпускниками, а один – инженер с пятилетним стажем.
Когда Норман дошел до двери своего офиса он вспомнил, что из семи тендеров новых малых проектов с тех пор, как он стал менеджером не один контракт не был заключен. Пять из них были контракты МО по фиксированной цене, но из двух чисто коммерческих контрактов один ушел в немецкую компанию (работа для Южной Америки), один (для Ближнего Востока) все еще был не определен. Единственной коммерческой работой в настоящее время был проект для Африки.
Норман был настроен получить больше работы в отдел. Он сегодня хотел предпринять по этому поводу действия. Первым он планировал направить предложение старшему руководству через директора отдела расширить его полномочия как менеджера с тем, чтобы другие отделы также подчинялись ему. Он хотел изменить структуру управления проектами, чтобы малые коммерческие проекты были бы организованы по другой схеме. Суть состояла в том, что менеджер малых проектов получал вводные от других отделов через директора отдела, и после санкционирования таких вводных он уже не имел контроля над ними. Вместо этого он предлагал систему управления, которая уже существовала в больших проектах, когда менеджер проекта получал персонал из других отделов на время выполнения проекта и полностью руководил ими в течение всего проекта. Это давало ему больше контроля над финансовыми и маркетинговыми операциями.
Он также хотел указать на необходимость дополнительного персонала и считал, что для выполнения непосредственных задач по коммерческим проектам ему сейчас требуются 2 опытных инженера. Но у директора была дурная слава – откладывать на завтра решение всех важных вопросов. Входящие документы пропадали у него как в Бермудском треугольнике. Поэтому Норман решил обойти обычную процедуру и послать копию предложения главному инженеру.