- •Том Демарко Тимоти Листер
- •Ieee Computer Society Благодарности к первому изданию
- •Ко второму изданию
- •Предисловие ко второму изданию
- •Предисловие к первому изданию
- •I. Управление человеческим ресурсом
- •1. А в это время где‑то гибнет проект
- •Суть вопроса
- •Миражи высоких технологий
- •2. Сделал чизбургер – продай его
- •Допустимость ошибок
- •Менеджмент, простецкое определение
- •Человеческие запчасти
- •Стабилизация проекта означает его смерть
- •У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней
- •3. Вена ждёт тебя
- •Испанская теория управления
- •Письмо из дома
- •Сверхурочные не существуют
- •Трудоголики
- •Производительность: выигранные сражения и проигранные войны
- •4. Качество? Если успеем
- •Бегство от совершенства
- •Качество ничего не стоит, но…
- •Право вето
- •5. Ещё раз о законе Паркинсона
- •Закон Паркинсона и закон Ньютона
- •А нашего Ивана вы видели?!
- •Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные
- •Вариация на тему закона Паркинсона
- •6. Лаетрил
- •Худейте во сне
- •Семь сирен
- •Это и есть руководство
- •II. Офисная среда
- •Часть II посвящена некоторым причинам потери времени и мерам, которые можно предпринять для создания стабильной, способствующей работе обстановки.
- •7. Мебельная полиция
- •Полицейский менталитет
- •Единообразный пластиковый подвал
- •8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»
- •Политика дефолта
- •Военные манёвры разработчиков: наблюдаемые факторы производительности
- •Индивидуальные различия
- •Что не влияет на производительность
- •Об этом не стоит рассказывать боссу
- •Влияние рабочего места
- •Что мы доказали?
- •9. Экономия на пространстве
- •Моровая язва
- •Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами
- •Качество рабочего места и качество продукта
- •Открытие, достойное Нобелевской премии
- •Интермедия
- •Замеры производительности и неопознанные летающие объекты
- •Закон Гилба
- •Не позволяйте себе не знать
- •Измерения с закрытыми глазами
- •10. Работа ума и работа тела
- •Бесконечное отсутствие потока
- •Исчисление времени, основанное на потоке
- •Фактор «с»
- •Сад платков
- •О размышлениях на работе
- •11. Телефон
- •Путешествие в альтернативную реальность
- •Байки из склепа
- •Модифицированная телефонная мораль
- •Не пробуйте повторить это сами…
- •12. Верните дверь на место
- •Нет, наша песенка пока не спета
- •Роскошь
- •Творческое пространство
- •Жизненное пространство
- •Ломка корпоративного шаблона
- •13. Танцы с зонтиком
- •Александер и его органический порядок
- •Шаблоны
- •Первый шаблон: подгонка стандартного рабочего пространства
- •Второй шаблон: окна
- •Третий шаблон: закрытое и открытое пространство
- •Четвёртый шаблон: общее пространство
- •Шаблон шаблонов
- •Возвращение в реальный мир
- •III. Подходящие люди
- •14. Фактор Хорнблауэра
- •Прирождённые против обучившихся
- •Пластиковый человек установленной формы
- •Униформа
- •Кодовое слово: Профессионализм
- •Корпоративная энтропия
- •15. Как нанять жонглёра
- •Портфолио
- •Тесты на профпригодность
- •Организация проб
- •16. Счастлив работать здесь
- •Вопрос 1. Какая текучесть кадров наблюдалась в вашей организации в последние несколько лет?
- •Вопрос 2. Сколько в среднем стоит замена уволившегося сотрудника?
- •Текучка: очевидные затраты
- •Скрытая стоимость текучки
- •Почему люди уходят
- •Особая патология: переезд компании
- •Умонастроение постоянства
- •17. Самоизлечение системы
- •Детерминированные и недетерминированные системы
- •Тайный смысл Методологии
- •Безумие Методологии
- •Умышленное повиновение
- •Как не выплеснуть ребёнка с водой
- •И снова иллюзия высоких технологий
- •IV. Создание продуктивных команд
- •18. Целое больше суммы его частей
- •Понятие кристаллизации команды
- •Управление посредством истерического оптимизма
- •Пушки острова Наварон
- •Признаки кристаллизации команды
- •Команды и клики
- •19. Чёрная Команда
- •Материал для легенд
- •Жалкие земляне, кто вам теперь поможет?
- •20. Травля команд
- •Оборонительная позиция руководства
- •Бюрократия
- •Физическое разделение
- •Дробление рабочего времени
- •Снижение качества продукта
- •Идиотские сроки сдачи
- •Насаждение клик
- •И опять на ту же грустную тему
- •21. Ужин со спагетти
- •Начинают проявляться командные эффекты
- •Что здесь происходит?
- •22. Открытое кимоно
- •Сообщите о здоровье
- •Освобождающие уловки
- •Правила существуют, и мы их нарушаем
- •Цыплята с губами
- •Кто здесь главный?
- •23. Химия формирования команд
- •Культ качества
- •Элитная команда
- •Не распыляйте силы
- •Сетевая модель поведения команды
- •Сложный выбор – меню китайской кухни
- •Компиляция
- •V. Удовольствие от работы? здесь?
- •24. Хаос и порядок
- •Наша главная проблема – прогресс
- •Пилотные проекты
- •Военные игры67
- •Мозговой штурм
- •Обучение, путешествия, конференции, торжества, отдых
- •25. Свободные электроны
- •Феномен надомного промысла
- •Никакой родительской опеки
- •26. Хольгер Датчанин
- •Почему я?
- •Спящий гигант
- •Как пробудить Хольгера
- •VI. Наследие peopleware
- •27. Снова о травле команд
- •Проклятые плакаты
- •Сверхурочные: непредвиденный побочный эффект
- •28. Конкуренция
- •Рассмотрим аналогию
- •Нужно ли это? о важности обучения
- •Снова и снова о травле команд
- •Перепутанные метафоры
- •29. Программы модернизации процессов
- •Краткий исторический экскурс
- •Парадокс модернизации процессов
- •Это же выгодно
- •Новый мировой рекорд во всех категориях
- •Модернизация процессов: ведёт ли она к Тёмной стороне?79
- •Великое противоречие модернизации процессов
- •30. Как сделать перемены возможными
- •А теперь послушаем другого знаменитого системного консультанта
- •Классная идея, босс. Займусь немедленно.
- •Другая модель изменений
- •Безопасность прежде всего
- •31. Человеческий капитал
- •Что касается людей
- •Кому какое дело?
- •Какова длина взлётной полосы для опытного работника?
- •Под дудку Уолл‑стрит
- •32. Обучение организаций
- •Опыт и обучение
- •Пример перестройки
- •Главный вопрос про обучение организаций
- •Команда руководителей
- •Опасность пустого пространства
- •33. Самый страшный грех в руководстве – это…
- •К примеру
- •Собрания, посвящённые положению дел, нужны, чтобы подчёркивать положение
- •Преждевременный набор
- •Снова дробление
- •Уважайте свои вложения
- •34. Создание общины
- •Отступление от корпоративной политики
- •Почему это важно
- •Обуздание волшебства
- •Библиография
Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами
Прежде чем начать вычерчивать планы своего нового объекта в Санта‑Терезе, компания IBM нарушила все отраслевые стандарты и внимательно изучила рабочие привычки тех, кому предстояло трудиться на этом объекте. Исследование разработал архитектор Джеральд Мак‑Кью (Gerald McCue) при содействии планировщиков из IBM. Исследователи наблюдали рабочий процесс в динамике – и в старом офисе, и моделируя будущие рабочие места. Они следили за тем, как программисты, инженеры, сотрудники контроля качества и руководители выполняют свои привычные задачи. По результатам исследования был сделан вывод, что минимальные параметры рабочего места для людей, которых переводят в новый офис, должны выглядеть так:
• 9 квадратных метров площади на сотрудника;
• 2,7 квадратных метра рабочей поверхности на сотрудника;
• защита от шума в виде закрытых офисов или двухметровых барьеров
• (в конечном итоге примерно половина всех профессиональных кадров
• была размещена в одно– и двухместных кабинетах).
Мотивация к созданию новой лаборатории с учётом такого минимума была простая: людям, участвовавшим в исследовании, в силу их профессии нужны пространство и тишина, чтобы работать с хорошей отдачей. Сокращение стоимости и, как следствие, не удовлетворяющие установленным требованиям рабочие места, привели бы к потере эффективности. Экономия была бы компенсирована, причём с лихвой. Прочие исследования охватывали те же вопросы и заканчивались примерно такими же результатами. Исследование Мак‑Кью отличалось от других лишь в одном отношении: IBM последовала рекомендациям и построила место, где люди могут работать. (Мы предвидим, что эта компания далеко пойдёт33.)
Теперь посмотрим, что ответят остальные компании на минимальное стандартное рабочее место от IBM. На рис. 9.1 представлено распределение площади рабочего места на человека для участников наших исследований 1984 и 1985 годов.
34
Лишь у 16 процентов участников на одно рабочее место пришлось 9 и более квадратных метров. Лишь 11 процентов участников работают в закрытых офисах или за перегородками высотой более метра восьмидесяти. В группе получивших от 1,8 до 2,7 квадратных метров на место оказалось больше людей, чем в группе получивших по 9 метров. (1,8 квадратных метра – это даже меньше, чем площадь рабочего стола в Санта‑Терезе; попробуйте поработать на таком пространстве.)
По всей выборке военных манёвров разработчиков 58 процентов участников жаловались, что рабочие места недостаточно тихие, 61 процент – что они недостаточно уединённые, 54 процента заявили, что их домашнее рабочее место лучше предоставленного компанией.
Качество рабочего места и качество продукта
Компании, предоставляющие сотрудникам тесные и шумные рабочие места, утешают себя верой в то, что эти факторы не особо значимы. К примеру, они отговариваются от всех жалоб на шум, когда сотрудники начинают кампанию за более просторное и уединённое пространство. В конце концов, подумаешь, немного шума. Зато никто не будет спать на рабочем месте.
Чтобы определить, воздействует ли восприимчивость к шуму на качество труда, мы разделили нашу выборку на две части. В первую вошли те, кто считал рабочее место достаточно тихим, во вторую – те, кто так не считал. Затем мы определили, сколько сотрудников в каждой группе выполнило конкурсное задание без единой ошибки.
Среди участников первой группы оказалось на треть больше безупречных результатов.
С увеличением уровня шума, похоже, усиливается и этот эффект. Так, одна компания была представлена 50 участниками с рейтингом уровня шума, превышающим средние показатели на 22 процента. В этой компании безупречные результаты находились в диспропорции с количеством людей, считающих уровень шума неприемлемым.
Из безупречных сотрудников 66 процентов утверждали, что уровень шума терпеть можно, из остальных (одна или более ошибок) лишь 8 процентов поддерживали это мнение.
В этом случае участники также отвечали на вопросы о среде до выполнения конкурсных заданий.
Заметим, мы не проводили объективных замеров уровней шума. Мы просто спрашивали людей, находят ли они существующий уровень шума приемлемым. В результате мы не можем отличить тех, кто работал в действительно тихом месте, от тех, кто хорошо адаптировался к шумному рабочему месту. Однако когда сотрудник жалуется на шум, он прямым текстом сообщает вам, что не входит ни в одно из этих замечательных подмножеств. Он сообщает вам, что в его работе вероятны ошибки. Игнорируйте это сообщение на свой страх и риск.