Тема 16. Методы реализации организационных изменений.

* Классификация подходов к организационным изменениям

Имеются разногласия в видении наилучших подходов к изменениям в организациях.

Любой успешный подход к одной организации еще не означает успеха в другом случае.

Нет ни одного подхода, который был бы успешен во всех обстоятельствах.

Классификация подходов к организационным изменениям, предложенная в (3),

опирается на модель организации, содержащую шесть переменных:

- люди, - культура, - задача, - технология, - дизайн и - стратегия.

Если сгруппировать подходы к изменениям в организации вокруг трех

основных категорий, выявляется три группы подходов:

а) подходы, ориентированные на людей и культуру,

б) походы, ориентированные на технологию и задачу,

в) подходы, ориентированные на дизайн и стратегию.

Наибольшее психологическое содержание без сомнения принадлежит первой

группе подходов. Поэтому рассмотрим ее более подробно.

* Подходы, ориентированные на людей и культуру

Эти подходы часто опираются на расширение участия многих сотрудников

в жизни организации. Успешная ориентация на людей интенсифицирует процессы

группового принятия решений, определения ключевых проблем, их решения,

коммуникации, сотрудничества и т.п. Ориентация на культуру активизирует

процессы обсуждения ценностей, ожиданий, установок и действий членов организации.

Можно выделить четыре подобных подхода к изменениям:

- опросы с обратной связью (survey feedback),

- командообразование (team building),

- консультирование по процессу (process consultation),

- программы повышения качества работы и жизни сотрудников (quality-of-work-life programs).

* Опросы с обратной связью

Опросы с обратной связью предполагают выполнение трех этапов работ:

1) сбор информации от сотрудников или рабочих групп,

2) организация данных в понятную и удобную для представления форму,

3) презентация этих данных самим сотрудникам организации.

Затем сотрудники используют эту информацию в качестве базы для планирования

действий по преодолению выявленных проблем. Часто за обсуждением результатов

опроса следует процесс поиска адекватных действий. Первичная цель этого метода - активизировать взаимодействие между членам группы или отделами с помощью

дискуссии об общих проблемах. Кроме того с его помощью можно представить

коллективу специфическое изменение, например, новую компьютерную систему.

Часто этот метод может быть полезен как диагностическое средство в уточнении

специфики проблем конкретной рабочей группы, отдела или организации.

Работа с этим методом обычно начинается со встречи с высшими менеджерами

организации, которые могут помочь в составлении опросника. Опросник,

который часто заполняют анонимно, выявляет то, как сотрудники воспринимают

процессы коммуникации в их организации, особенности трудовой мотивации, практику

принятия решений, особенности координации деятельности между отделами и

сотрудниками, уровень удовлетворенности трудом и т.д. Все сотрудники как правило

получают общий анализ ответов по их отделу.

Опрос в обратной связью, используемый в отдельности, не в состоянии быть

инструментом значительных изменений потому, что ответы сотрудников не несут

в себе принципиально новых решений. Тем не менее этот метод помогает им

осознавать проблемы собственной организации и искать новые решения.

* Командообразование

Командообразование является процессом, в котором оценивается как

члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения в

группах, ведущие к повышению их эффективности. Этот метод подходит для тех

случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от

производительности других сотрудников. Если такой взаимозависимости нет,

данный метод не работает.

Основными методами, используемыми в командообразовании, являются

методы психодиагностики и групповые формы работы, предлагаемые социальной

психологией и групповой психотерапией. Психодиагностические методы позволяют

разобраться в индивидуально-психологических особенностях сотрудников, внести

коррективы в принятое до этого распределение функций между ними. Групповая

работа часто приводит к установлению между сотрудниками более тесных, не только

формальных, но и личностных отношений, укрепить единство подразделения,

исправить имевшие место до этого нарушения информационных потоков.

* Консультирование по процессу

Понятие “консультирование по процессу” появилось как альтернатива так

называемому экспертному консультированию. Если консультант - эксперт сам

является носителем уникального знания о предмере, например, юриспруденции,

компьютерным наукам или безопасности труда, то консультант по процессу, не

являясь экспертом в предмете, находящемся в центре внимания организации, может

эффективно сопровождать различные процессы, происходящие в организации: ее

развитие, переподчинение, выбор нового поля деятельности, подбор новых

сотрудников, разработку стратегического плана, перераспределение функций

сотрудников и другие процессы. В центре его внимания все события, которые

связаны с работающими в организации людьми.

Основные направления деятельности консультанта по процессу:

Коммуникация. Консультант проводит анализ информационных процессов в

организации, направленность, насыщенность и адекватность потоков информации.

Кроме того, анализируются стилевые особенности общения руководителей с

подчиненными и сотрудников между собой. Сотрудники с помощью консультанта

должны понять природу и стиль процесса коммуникации в организации. В дальнейшем

основываясь на полученных результатах, сотрудники могут сделать эти процессы более

упорядоченными, открытыми и содержательными.

Лидерство. Проводя интервью и психодиагностические процедуры, консультант

исследует стилевые особенности управления, практикуемые руководителями организации. Руководители могут осознать сильные и слабые стороны собственного стиля управления и в процессе тренингов сделать стиль лидерства более совершенным и разнообразным.

Так, например, известно, что наиболее характерным проявлением нерешительности

в управлении организацией является чрезмерная бюрократизация. Она сказывается на уровне структурирования заданий, числе писанных правил, склонности к принятию стандартных решений, степени ритуализации поведения и уровне специализации сотрудников.

Принятие решений и решение проблем. Сотрудники должны понять, как в их

организации принимаются решения и разработать более эффективные процедуры

решения проблем.

Нормы и роли. Сотрудники должны осознать процессы, приводящие к появлению

определенных ролей в группе и организации. Осознанию подлежит различие между ролью и личностными чертами. Групповое обсуждение может привести к перераспределению ролей и их трансформации.

Группа должна оценить адекватность норм поведения и деятельности, практикуемых

сотрудниками, другим компонетам культуры в их организации, найти несоответствия и

сделать процедуру изменения норм осознаваемым процессом.

Разрешение конфликтов. Очень важная характеристика организации - то, как в ней

разрешаются конфликты между отдельными сотрудниками, группами и отделами (5).

Консультант проводит групповые сессии, направленные на анализ компонетов имеющихся конфликтных ситуаций. Сессии могут проводиться в технологии психодрамы или деловых игр. Участники сессий могут прийти к осознанию сущностных причин имеющихся в организации конфликтов и способов их устранения.

Консультанты по процессу часто принимают следующую схему анализа ситуации

консультирования, в которой обозначены различия между содержанием и процессом

(см. Таблицу 4).

Таблица 4. Схема анализа ситуации при консультировании по процессу.

В фокусе внимания:

Задача Сотрудники

_____________________________________________

Содержание Цели задания Кто включен в исполнение

______________________________________________

Процесс Как оно выполняется, Коммуникация,

принятие решений и лидерство,

решение проблем личные отношения

Консультанты по процессу обязаны погружаться в содержание проблем организации

лишь постольку, поскольку это помогает функциям сопровождения и упорядочения

творческой активности сотрудников организации по совершенствованию ее работы.

* Программы повышения качества работы и жизни сотрудников

Многие такие программы сфокусированы на решение проблем удовлетворенности

трудом, здоровья, участия в принятии решений, мере использования и развития

индивидуальных способностей и умений, обогащения содержания труда, улучшения

контроля за использованием рабочего времени и рабочих мест, защиты сотрудников

от неоправданных придирок.

В таких программах используются разные методы: командообразование, реорганизацию рабочих заданий, кружки качества, гибкие графики рабочего времени и т.п.

* Правила инновационного поведения

Изменить положение вещей в организации можно, работая в соответствие с каждым

из описанных выше подходов и изменяя каждый из обозначенных выше параметров.

Однако, любые изменения должны опираться на сложившуюся в организации культуру.

Если культура не берется в расчет, считает П. Друкер, успеха не будет (4). Поэтому

перед любым изменением компоненты и уровни организационной культуры должны

методично измеряться. Важно учитывать и тот немаловажный факт, что большие,

сложные организации обычно имеют число культур большее, чем одна. В этих случаях

говорят о субкультурах в организации.

Основываться на имеющейся организационной культуре можно, если не оставлять

без внимания следующие правила поведения (1):

1. Организационная культура инерционна, поэтому организационные изменения

вероятно растянутся во времени.

2. Необходимо досконально разобраться в старой оргкультуре, так как важно знать

исходные позиции изменений.

3. Необычайно важна личностная вовлеченность и поддержка сотрудников и групп,

имеющих идеи относительно того, что стоит изменить и желающих принять

непосредственное участие в изменениях.

4. Важно выбрать в организации наиболее эффективно работающую субкультуру

и использовать ее в качестве исходной позиции для введения инноваций.

5. Не стоит “атаковать” старую культуру, намного перспективнее вместе с сотрудниками

организовать поиск путей ее использования в проекте новой организационной структуры.

6. Очень эффективны сфокусированные и точные инновационные воздействия, так как

успешно проведенные действия всегда красноречивее любых проектов.