Организационный анализ

Осуществляется в процессе исследования системы управления и служит информационной базой для организационного проектирования. Проанализировав структуру и процесс управления, выявив все плюсы и минусы, можно выявить организационные резервы, и на этой основе запроектировать такую комбинацию всех факторов работы (организация, методы, техника управления), которая обеспечит наилучший результат. Это один из главных методов, которыми пользуются для решения организационных задач. Применяя анализ, необходимо так спланировать работу, так подготовить ее выполнение, так научиться ее выполнять и, наконец, так наладить контроль за ее выполнением, чтобы вывод из наблюдений и анализа организационной практики гарантировал наибольшую эффективность деятельности управленческого персонала при наименьших затратах сил и средств.

Организационное проектирование

Служит одним из главных методов рационализации систем управления и осуществляется на базе системы организационных нормативов и организационного анализа, имеет целью разработку модели структуры или процесса. Сюда можно отнести разработку учредительного договора, Устава фирмы, внутрифирменных стандартов и т.п.

Т.о., организационно-распорядительные методы воздействия включают в себя комплекс разнообразных способов и приемов, с помощью которых осуществляется конкретная организаторская работа, как в сфере объекта, так и в сфере субъекта управления любого уровня.

Административно-распорядительные методы управления

Эти методы занимают особое место в системе управления, что вытекает из большого значения организационных факторов в обеспечении эффективной деятельности экономической системы любого уровня. Административно-распорядительная, организаторская деятельность, направленная на обеспечение выполнения всех необходимых функций управления, предполагает наличие специфических способов, приемов ее выполнения.

Административно-распорядительные методы воздействия призваны:

1. обеспечивать организационную четкость, дисциплинированность и эффективность работы управленческого аппарата.

2. Поддерживать необходимый распорядок в работе предприятия, приводить в действие постановления, приказы и решения руководящих лиц.

3. Проводить работу с кадрами, реализовывать принятые решения.

Административно-распорядительные методы воздействия в отличие от экономических методов, действующих на объект управления косвенно, носит директивный характер (приказы, распоряжения), дает однозначное решение проблемы и прямо воздействует на поведение объекта управления.

Административно-распорядительные методы представляют собой систему способов и приемов, обеспечивающих целенаправленное, планомерное, слаженное и эффективное функционирование управляющей и управляемой систем, т.е. аппарата управления и всех элементов организации.

Данные методы управления опираются:

1. на систему законодательных актов федерального и местного значения;

2. на нормативно-директивные и методические документы организации (приказы, распоряжения и указания руководителя);

3. на планы, программы и задания;

4. на оперативное руководство.

В систему законодательных актов входят конституциональные и федеральные законы, указы президента, постановления правительства, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные органами федеральной и местной власти для обязательного применения на территории всей страны и ее отдельных субъектов. При определении их состава, структуры, содержания и взаимосвязей должны учитываться научные подходы к менеджменту, охватывающие все теоретические и практические аспекты управления.

Законодательные акты федерального значения должны быть объединены в систему, основными целями которой являются: повышение качества жизни населения; создание конкурентной среды; эффективное использование природных ресурсов, труда и капитала; развитие макроэкономики страны и инфраструктуры всех регионов; применение современных методов экономического регулирования и менеджмента.

В систему законодательных актов регионов входят аналогичные федеральные акты, дополняющие и подробнее раскрывающие их сущность. Основное требование, предъявляемое к региональным нормативным актам, - это отсутствие противоречий федеральному законодательству. В промышленно развитых странах система региональных законодательных актов, как правило, шире и глубже федеральных.

В систему нормативно-директивных и методических документов организации входят стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного пользования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством фирмы и действующие только в данной фирме.

По сравнению с вышеперечисленными законодательными актами документы фирмы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи элементов всех подсистем системы управления конкретной организации, а также порядок составления и использования технических и экономических документов.

Обязательные атрибуты нормативно-директивных документов фирмы – это цель составления документа, основание для его разработки, место данной цели (задачи, функции) в системе менеджмента, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, источники информации. В методических документах кроме этих данных должны быть приведены конкретные методы осуществления рабочих операций.

В последние годы возрастает значимость социально-психологических методов, т.к. менеджеры стремятся использовать не только физический, но и психологический, эмоциональный потенциал работников, их творческие и организационные способности. Психологические методы нацелены, прежде всего, на повышение мотивации и заинтересованности работников в своем труде, на согласование целей личности с целями фирмы, на формирование общих ценностей.

Социально-психологические методы включают специфические приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений. Социальные потребности и другие социально-психологические аспекты.

Большой вклад в разработку социально-психологических методов управления внесла школа человеческих отношений. В рамках этой школы приоритетным направлением исследований были принципы всемерного развития и всестороннего использования организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганизации и внутреннего (группового и личного контроля) за их поведением и деятельностью, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда. Наиболее яркие представители школы человеческих отношений – К.Арджарис, Р.Лайкерт, Д.Мак Грегор, Э.Мэйо, Ф.Герцберг. Исследования школы человеческих отношений способствовали переоценке постулатов классической школы относительно природы человека, выраженной в формуле Ф.Тейлора «средний человек глуп, ленив и жаден», отказу от абсолютизации экономических форм стимулирования труда. Они доказали, что роль экономических методов управления ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными.

Социально-психологические методы представляют собой больше искусство, чем науку. Данные методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление действия. Важнейшими мотивационными методами являются методы убеждения, направленные на побуждение объекта управления к желаемым для субъекта действиям. К ним относятся: побуждение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод личного примера, вовлечение, порицание, информирование и др.

Каждый из них демонстрирует большие возможности для руководителя в управлении поведением и сознанием людей. Так, например, метод склонения заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов убеждает исполнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Основная форма реализации – рекомендация, т.е. управляющее воздействие, которое опирается на сознание исполнителя, его моральную ответственность и исполнительскую дисциплину, опыт и профессиональную квалификацию.

Метод побуждения несет в себе даже больший, чем предыдущий метод, мотивационный заряд. Т.к. предполагает побуждение исполнителя к каким-либо действиям не столько из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Формы реализации данного метода – ответ и просьба. Совет – это воздействие, при котором субъект управления подсказывает исполнителю, какой выбрать путь решения проблемы, используя накопленный опыт, прецеденты, побуждая исполнителя к самостоятельным действиям, к самостоятельному поиску ответов на возникающие вопросы. Просьба – управляющее воздействие, основывающееся на побуждении исполнителя к действиям, исходя из характера сложившихся между ними отношений. Как правило, это вежливая форма распоряжения.

Исключительно важен личный пример руководителя, демонстрирующего образцы нужного поведения, либо указывающего на примерных работников. Конечно, сам руководитель. Прежде всего, должен соответствовать тем требованиям, которые он предъявляет своим подчиненным, демонстрируя единство слова и дела. Если поведение руководителя – эталон для подчиненных, то метод личного примера действует автоматически. При использовании данного метода важно учитывать, чтобы пример был доступен для освоения и использования, а сам руководитель не демонстрировал своего превосходства над подчиненными.

Сегодня большое значение приобретает ориентация на уважение личного достоинства людей, признание их самоценности и значимости. Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Методы поощрения предполагают знание руководителями психологических особенностей работников, ориентацию на развитие у них потребностей в самореализации, творчестве. Многие виды поощрения активизируют процесс дифференциации отдельных работников и требуют хорошо разработанной системы оценки индивидуального вклада, а также оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений.

Метод информирования предполагает целенаправленное управляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.

Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др.

К стимулирующим (мотивационным) методам управления относятся:

• метод руководства посредством мотивации. Метод основан на удовлетворении требований, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции потребностей сотрудника с целями организации;

• метод руководства, нацеленного на результаты, разработанный Питером Друкером. В основе этого метода – задание результатов при децентрализованной системе руководства, т.е. каждому подразделению предписывается достижение конкретных результатов. Руководитель такого подразделения должен возложить на себя следующие обязательства:

- вносить соответствующий вклад в получение экономических результатов;

- брать на себя ответственность за концентрацию усилий в использовании благоприятных возможностей с целью получения значимых результатов;

- быть приверженным систематическому, целенаправленному выполнению экономических задач на своем участке работы и на фирме в целом.

Наряду с рассмотренными выше методами управления в настоящее время широко используется оперативное управление, основанное на личной власти руководителя.

Власть – в общем смысле способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств, воли, авторитета, права, насилия (родительская власть, государственная, экономическая и др.); политическое господство, система государственных органов.

Применительно к управлению на микроуровне (уровень конкретной фирмы) под властью понимается способность и возможность оказывать влияние на поведение сотрудников для достижения определенных целей.

В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, т.к. он всегда зависит от людей. Которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений и организаций, клиенты. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

Для достижения эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

Существую различные виды власти.

Власть, основанная на принуждении ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворения потребности (защиты, любви, уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. При длительном ее применении появляются скованность, отчуждение, происходит текучесть кадров.

Влияние через страх – так представляют себе власть, основанную на принуждении, люди, критикующие ее. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять.

Страх в определенных обстоятельствах легко и эффективно используют некоторые руководители: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Недостатки влияния через страх связаны с тем, что оно порождает неудовлетворенность работой, а это в долгосрочной перспективе приводит к снижению результативности и эффективности работы или даже к развалу организации. Принуждение, основанное на страхе, может привести к временной покорности подчиненного, но оно порождает скованность, страх, отчуждение и месть.

В условиях экономической нестабильности, снижения жизненного уровня людей самой эффективной является

Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых старых, но эффективных способов влияния на других людей. Согласно мотивационной теории ожидания, исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, что требует руководитель. В этом случае имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждения, которое активизирует исполнительскую деятельность подчиненного. Степень влияния вознаграждения определяется пониманием его ценности. Естественно, что для разных исполнителей восприятие ценности будет различным. Величина вознаграждения должна восприниматься равнозначно степени влияния руководителя.

Недостатки положительного подкрепления состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике это не всегда достижимо, т.к. руководители ограничены в возможностях вознаграждения. Кроме того, часто бывает трудно определить, что же сочтут вознаграждением.

Поскольку материальное или моральное стимулирование не всегда оказывают необходимое влияние, руководитель должен уметь использовать и другие формы власти.

В формально организованных структурах преимущественно используется Законная власть. Традиционно сотрудники подчиняются распоряжениям начальников, занимающих определенные должности. Традиция обладает безличностью. Подчиненный реагирует не на личность, а на должность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом.

Законная власть (власть, основанная на традиции) строится на том, что руководитель пользуется традиций, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Этот метод действен при условии, если исполнитель уже понял, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

В течение тысячелетий культурная традиция многих стран укрепляла власть начальства. Однако высокообразованные люди и молодежь менее склонны признавать авторитеты.

Недостатки власти, основанной на традиции, обусловлены тем, что традиция может действовать во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде. Например, молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какой-то вид деятельности, приходится сталкиваться с заключениями типа «Мы всегда делали так, все было хорошо, и ничего менять не будем».

Особо можно выделить

Власть примера (эталонную власть). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизмы, т.е. это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Власть примера, харизматическое влечение определяется личным влечением к лидеру, отождествлением личности руководителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и причастности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

Разновидностью власти является власть, основанная на вере исполнителя в то, что лидер обладает знаниями и способностью удовлетворять потребности. Это экспертная власть. К ней также относится власть специалистов.

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение руководителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть благодаря своим явным достижениям.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если остальные считают, что он имеет информацию и идеи, которые по представлению других, помогут организации достигнуть цели. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста остальным членам организации.

КОНКРЕТНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

В зависимости от этапов и элементов процесса управления можно выделить следующие:

• воздействия на управляемые объекты;

• организации самой управляющей системы;

• информационного обеспечения управления;

• выработки и принятия решений;

• контроля, оценки, анализа и др.

В рамках этой классификации существуют и специфические методы управления:

• проблемно-организующие;

• функциональные;

• программно-целевые;

• организационного анализа;

• организационного регламентирования;

• организационного нормирования;

• организационного проектирования и др.

В зависимости от разнообразия функций, для осуществления которых применяются те или иные методические приемы, методы управления подразделяются на три основные группы:

1) методы управления функциональными подсистемами;

2) методы выполнения функций управления;

3) методы принятия управленческих решений.

Методы управления функциональными подсистемами в решающей степени обусловлены структурой управляемого объекта (системы), в которой существует функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как производство, финансы, персонал, маркетинг, инновации и т.д. Так, например, в процессе управления производственной деятельностью управляемого объекта применяются такие методы, как:

• диагностика трудовых, материальных и других ресурсов данной организации;

• построение сценариев их изменения в ближайшем или более отдаленном будущем;

• анализ деятельности;

• контроль качества продукции;

• программирование, планирование, контроль процессов производства и др.

Методы выполнения функций управления связаны с решением задач, стоящих перед субъектом управления в процессе его воздействия на объект управления. Среди них выделяют специфические методы планирования, организации, координации, контроля и мотивации деятельности.

Так, например, группа методов планирования направлена на разработку прогнозов на основе метода экстраполяции, регрессивного анализа, SWOT-анализа, мозговой атаки, экспертных оценок (метод Делфи), формирования дерева целей или проблем и др.

Экспертная оценка или метод Делфи – один из самых распространенных методов управления – подразумевает вовлечение в процесс прогнозирования группы людей, выполняющих роль экспертов. Этот метод основан на достижении согласия между ними. Обычно эксперты, специализирующиеся в различных, взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о способах ее решения.

Каждый эксперт получает перечень ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, чтобы внести в него коррективы. Процедура повторяется 3-4 раза, пока эксперты не придут к единому мнению. Основное преимущество данного метода в том, что прогноз составляется в предельно короткие сроки и содержит в себе широкий спектр мнений по спорным вопросам, а также отражает внутреннюю оценку стороннего наблюдателя. К его недостаткам можно отнести возможно высокую стоимость услуг экспертов, кроме того, субъективное мнение иногда может быть ошибочным, даже если его высказывает эксперт.

Одной из распространенных разновидностей этого метода является «мозговая атака» - коллективная работа экспертов, направленная на нахождение оптимального варианта управленческого действия. Экспертам предлагается для обсуждения сложная проблема, затем осуществляется выдвижение и обсуждение предложений по ее решению. Условием обсуждения идей является запрет на критику, что обеспечивает возможность высказывания самых неожиданных идей. Так же, как при использовании метода Делфи, целью «мозговой атаки» является выработка коллективных, согласованных предложений.

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения тех или иных проблем.

На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора (опрос, интервью, статистические методы, эксперимент, моделирование) , хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, анализа, факторного анализа и др.

Этап решения проблемы также связан с использованием метода сбора информации. На этом этапе широко применяются информационные технологии в качестве компьютеризированных способов анализа процессов принятия решений.

На этапе выбора решения применяются другие методы. Среди них чаще всего используется метод оптимизации.

На этапе реализации решений наряду с использованием методов доведения до исполнителей принятого решения в виде приказов, распоряжений и т.п. применяются и общие методы управления – материальное и моральное стимулирование, формирование социально - психологической готовности работников к реализации заданий.

На этапе контроля за выполнением решений используются такие специфические методы как диагностический, корректирующий и др.

15