Социально-психологические аспекты контроля

Контроль занимает особое место среди факторов, обеспе­чивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяе­мого, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности:

• сложность добраться до истины, избежать предвзятос­ти, субъективных толкований;

• влияние обычных человеческих "слабостей", проститель­ных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь "обидеть" слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего на­чальника,

• недостаток компетентности;

• ограниченность времени для глубокого анализа;

• отсутствие гражданского мужества сказать правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь — поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы:

во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел;

во-вторых, руководителя интересует не столько объектив­ная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллекти­вах (подразделениях);

в-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и ус­ловиям принципиально отличаются и требуют профессиональ­ной подготовки и опыта;

в-четвертых, руководителю в разное время требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений;

в-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его уси­лия были замечены окружающими и оценены по достоинству, Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполните­лем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Соблюдение некоторых условий психологического свой­ства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит от­влекать его, так как внутренне он примет контроль как поме­ху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работ­ник испытывает сомнения либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами. Вопро­сы, часто контролируемые, отражают особое значение в созна­нии исполнителей. То, что выпадает из внимания контроле­ров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить конт­роль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не оди­наково глубоко.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления — реальная предпосыл­ка обеспечения их эффективности.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

- разработка плана реализации решения;

- управление реализацией;

- контроль выполнения решения;

- оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения

1.1.Определение комплекса необходимых работ.

1.2.Определение необходимого объема ресурсов.

1.3.Определение числа исполнителей.

1.4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения

2.1.Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

2.2.Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

2.3.Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения

3.1.Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

3.2.Контроль за соблюдением сроков реализации

3.3.Контроль за состоянием проблемной ситуации.

3.4.Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

3.5.Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации

4.1.Периодическая оценка фактической эффективности решения.

4.2.Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

4.3.Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

4.4.Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Контроль как функция управления. Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно постепенно, “цикл за циклом” совершенствовать УР, анализируя предыдущий результат разработки или реализации .

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.

Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте — контроллингу. Контроллинг — (англ. controlling) систематический контроль, отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы. Осуществляется на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга. Он включает административный и технологический контроль, ревизию, аудит.

Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для УР составляющие контроллинга имеют следующие толкования:

административный контроль — проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения;

технологический контроль — проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР;

ревизия — документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР;

аудит — документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.