Типология конфликтов

Персонал организации
	Умеет работать в но­вых условиях	Не умеет работать в новых условиях
Желает работать в новых условиях	Ситуация 1	Ситуация 2
Не желает работать в новых условиях	Ситуация 3	Ситуация 4

Ситуация 1. Работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Следовательно, коллектив отличается высокой степенью готовности к изменениям. Но возможны ценностные конфликты, обострено отношение к профессионализму руководителя.

От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Ситуация 2. Работники хотят работать в новых условиях, но не достаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступают функционально-ролевые конфликты. Стратегическая задача руководителя  организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Возможны трудности освоением новых ролей и у работников и у руководителя.

Руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения персоналом, следует переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоление конфликтов для руководителя  инструктаж подчиненных.

Ситуация 3. Работники не хотят работать в новых условия, но хорошо подготовлены профессионально. На первый план выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя  повысить уровень мотивации работников. Можно прибегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов.

Работа с персоналом лежит в плоскости «принуждение-конфликт». Руководителю или удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений и наладить нормальный рабочий контакт с ними либо придется избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Следует активно использовать конфликт как средство мобилизации и обновления персонала.

Ситуация 4. Работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя. Следует одновременно использовать средства, описанные для ситуаций 2 и 3.

Рекомендации по управлению работниками на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью также разработаны (табл. 3):

Таблица 3

Способы управления людьми на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью

Люди способны справиться с неизвестностью и неопределенностью

Люди не любят иметь дело с неопределенностью и неизвестностью

Менее структурированная деятельность Меньше писаных правил Многообразие организационных форм Менеджеры больше вовлечены в стратегическую деятельность Менеджеры более ориентированы на взаимодействие друг с другом и проявляют гибкость в стиле управления Менеджеры в большей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения Высокая текучесть кадров Более амбициозные работники Более низкие требования, обеспечивающие удовлетворенность

Более структурированная деятельность Больше писаных правил Большая унификация организационных форм Менеджеры больше занимаются деталями Менеджеры больше ориентированы на выполнение задачи и последовательны в стиле управления Менеджеры в меньшей степени готовы принимать индивидуальные и рискованные решения Низкая текучесть кадров Менее амбициозные работники Более высокие требования, обеспечивающие удовлетворенность

Взаимовосприятие руководителя проекта реструктуризации и работников предприятия. Важно, ориентируется ли руководитель в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделиться от работников предприятия, занимая по отношению к ним как бы особую позицию. Не менее важно, принимает ли коллектив предприятия его как «своего» или рассматривает как «чужого».

Пример. Насколько это важно, мы можем судить по результатам опроса, проведенного на одном из российских машиностроительных предприятий в 2002 г.

Предприятие находилось в кризисной ситуации: одна половина опрошенных считала, что предприятие находится в тяжелом положении, другая  что предприятие еле держится на плаву. Чем тяжелее для работника были последствия кризисной ситуации, тем пессимистичнее он оценивал экономическое состояние предприятия. Необходимость изменений ситуации на предприятии была очевидна для всех.

На предприятии появилась новая антикризисная управленческая команда. Каким было отношение персонала к новым руководителям?

Это отношение было противоречивым. Работники предприятия устали от кризиса, продолжавшегося уже несколько лет, низкой зарплаты и неопределенности. Им не были известны стратегия нового руководства и ее последствия для тех или иных групп персон Работники предприятия не знали, почему и зачем новые руководители появились на предприятии, надолго ли они пришли и знают ли, что надо делать. Все понимали, как трудно вытащить предприятие из кризиса, и не было уверенности, что новое руководство сумеет это сделать.

Тем не менее новому руководству был выдан кредит доверия доля тех, кто считает, что все-таки новые руководители лучше старых, вдвое больше, чем доля тех, кто в это не верит (36,3 18,0%).

Более того, почти каждый второй на предприятии (43,7%) полагал, что новые руководители заинтересованы в решении самой проблемы предприятия  в повышении заработков своих работников, а каждый третий (30,9%) надеется, что они пришли, чтобы улучшить работу предприятия.

В пространстве фактора «довериянедоверия» новым руководителям мы выделили три группы респондентов: «доверяют новым руководителям»  22%, «частично доверяют руководителям» 43%, «не доверяют руководителям»  35%.

Вместе с тем исследование сделало очевидным, что продолжение кризиса, нерешительность в реализации мер по выводу предприятия из кризиса, которые обеспечили бы решение наиболее острых проблем ведущих категорий персонала, приведут к быстрой потере поддержки трудового коллектива.

Менеджеры антикризисной команды должны обладать следующими чертами:

• склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля;

• способностью к эффективному сотрудничеству, не конкурируя, а стимулируя кооперацию; умением формировать команды и устанавливать контакты;

• талантом к установлению доверительных отношений; умением заразить людей энтузиазмом;

• высокими этическими стандартами;

• уверенностью в себе и скромностью;

• уважением к процессу изменений и его содержанию; умением донести до коллег значение планируемых изменений;

• способностью добиться успеха, сотрудничая с функциональными подразделениями;

• желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха.

Напомним, что среди американских менеджеров все более популярными становятся школы подготовки морских пехотинцев. Оказывается, для менеджеров компании, находящейся на пороге кризиса или преодолевающей кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте система обучения. Прошедшие такой курс менеджеры лучше выполняют свои обязанности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления.

Особенности организационной культуры предприятия. Подкрепляется (поддерживается) ли стратегия преобразований изменениями в культуре организации и стереотипах поведения сотрудников? Если нет, то изменения обречены на неудачу.

Необходимо сосредоточить усилия на формировании новых ролей, обязанностей и установок, что приведет к формированию новых отношений и стереотипов поведения, которые можно усилить с помощью систем стимулирования.

Все это основывается на совместном диагнозе проблем, общем видении и открытых действиях.

Организационная культура  мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.

Методы управления сопротивлением

Модели участия в управлении изменениями. Основная задача  преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразований.

Дж. Каттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений:

• образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и распространения докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;

• участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной;

• помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;

• переговоры и соглашение: цель обмена мнениями  достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в планы изменений; но, договорившись с одними, можно вызвать тем самым претензии у других;

• манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений;

• открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, большие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением. Весьма популярна и классификация методов проведения изменений, данная И. Ансоффом, который выделяет четыре типа управления преобразованиями и сопротивления персонала:

• принудительное управление переменами: предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Метод дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокращение времени реагирования, и поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени, если неясна природа сопротивления:

• кризисное управление (в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер. Чтобы ускорить этот процесс, до настоящего кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», что, снижает сопротивление переменам и увеличивает шансы на успешный выход из кризисной ситуации;

• адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений. Используется, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде, легко предвидеть и особой срочности нет;

• метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод  с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности  к адаптивному. Используется поэтапный подход. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Метод достаточно сложен и требует, специфических навыков (табл. 4).

Таблица 4