4.2 Органический тип

В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

· Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

· Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

· Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

· Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

· Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

· Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

· Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

5. Методы разработки и управления ОСУ

Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно переводится как «исследование». Имеет два значения: первое - способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе - прием, способ или образ действия.

5.1 Методы разработки ОСУ

Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К этим методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование, и, наконец, методы, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой управления на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.

Метод структуризации целей и задач управления позволяет сформировать систему целей для достижения главной цели предприятия (организации) называемой миссией. При использовании метода декомпозиции, все методы располагаются по иерархии. Это дает возможность закрепить их выполнение за определенными исполнителями, находящимися на соответствующем уровне управления.

Экспертно-аналитическое моделирование предполагает формирование определенных критериев и показателей оценки оптимальности и эффективности организационных структур управления, нормы управляемости, количества уровней и звеньев. Группа экспертов, используя эту систему оценок, на основе анализа различных вариантов организационной структуры управления делает свое заключение о целесообразности и применимости той или иной модели организационной структуры управления для конкретного предприятия или организации.

Метод, основанный на проектировании потоков информации, складывающихся в системах управления, предполагает, что потребность в информации возникает именно там, где принимается соответствующее управленческое решение. Поэтому содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных управленческих решений, взаимосвязям и субординации в систему управления. Место принятия решений и будет соответствовать элементам организационной структуры управления.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет, как правило, сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры вы соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие полностью ликвидируется) или реорганизуется.

5.2 Методы управления ОСУ

Методом управления называется совокупность приемов воздействия на организационную систему, обеспечивающая целенаправленное изменение состояния системы и действий ее составных частей. При использовании того или иного метода управления (или их совокупности) реализуется конкретный способ управления организационной структуры.

Для управления организационными системами используется пять основных методов:

1. Правовые методы состоят в использовании для управления людьми законов государства, в соблюдении гарантированных законами прав членов нашего общества. Основополагающая роль этих методов определяется, прежде всего тем, что право является главным регулятором общественных отношений, который создается и обеспечивается силой государства.

Правовые методы имеют не только самостоятельные значения, но и реализуются в любых других методах управления организационными системами, по сколько любые методы управления людьми должны быть правомерными, осуществляться на основе законов государства и не противоречить им.

При управлении организационной системой необходимо строго руководствоваться действующими законами, актами вышестоящих органов. Любая попытка обойти закон в угоду целесообразности чревата опасными последствиями. Она наносит ущерб не только объекту, но и субъекту управления, создает опасный прецедент, служащий для оправдания незнакомых действий подчиненных, для появления мнения о допустимости любых действий руководителя, приводит в конечном счете к пассивности и наносит ущерб качеству управления.

2. Организационные методы управления воздействуют на структуру управления организационной системой, определяя функциональную матрицу организации. Среди организационных методов по степени общности и по уровню действия можно выделить три их разновидности: регламентирование, нормирование, инструктирование.

Регламентирование является средством воздействия на структуру организации, на взаимодействие между ее подразделениями или между организациями. Регламентированию подлежат сфера ответственности, обязанности должностных лиц и подразделений, время работы, материальное обеспечение и другие факторы, обеспечивающие взаимодействие и взаимное соответствие подразделений или организаций.

Нормирование является средством управления численностью подразделений, расходами материальных средств и объемов выполняемых работ. Оно осуществляется с помощью единых норм или вырабатывается руководителем с учетом местных условий.

Инструктирование - разновидность организационных методов, предназначенная для установления программы самостоятельных действий сотрудников при выполнении ими должностных обязанностей и конкретных работ.

3. Распорядительные методы управления организационными системами - наиболее оперативный, динамичный способ управленческой деятельности. Эти методы органически связаны с организационными, иногда даже эти две группы методов объединяют в одну, называя их организационно-распорядительными.

В отличие от организационных методов, предусматривающих программу работы частей организационной системы на продолжительный срок, распорядительные методы управления обеспечивают оперативное перераспределение сил и средств, решение задач, анализ положения дел и контроль исполнения решений.

Распорядительные методы управления реализуются приказами, директивами, приказаниями, постановлениями различных уровней, а так же различными контрольными мероприятиями и анализом докладов нижестоящих звеньев управления. Перечисленные распоряжения по своим особенностям делятся на три типа: актуально-императивные, информационно-императивные, информационные.

Актуально-императивные распоряжения содержат прямое указание конкретным лицам о выполнении конкретных действий в конкретные сроки.

Информационно-императивные распоряжения содержат предписания о том, как действовать в конкретной ситуации, если она возникает.

Информационные распоряжения вносят дополнительные изменения в организационные документы, говорят подчиненным о необходимости учесть при планировании своих действий определенные дополнительные указания.

Контроль исполнения является важнейшим распорядительным методам управления организационными системами. После того как распределены функции и установлена программа деятельности, контроль становится объективно необходимой функцией управления. Именно посредством контроля реализуется обратная связь при управлении организационными системами, именно он создает условия для своевременной конкретной коррекции прочесов путем своевременного применения других распорядительных методов.