Список использованной литературы:

1. Чумиков А.Н. «Связи с общественностью. Теория и практика», 2003г.

2. Алешина И. "Паблик рилейшинз для менеджеров и маркетёров", Москва, "Гном-пресс", 1997 г.

2. Блэк С. "Паблик Рилейшнз. Что это такое?", Москва, "Новости", 1990 г.

3. Хосе Даниэль Баркеро Кабреро "Связи с общественностью в мире финансов", Москва, "Дело", 1996 г.

4. Доти Д. "Паблисити и паблик рилейшнз", Москва, Информационно-издательский дом "ФИЛИНЪ",1998г.

5. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента", Москва, "Дело ЛТД", 1995 г.

6. Чумиков А. Н. "Конфликтный менеджмент в бизнес-структурах и "паблик рилейшнз" как способ его реализации", "Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент", Москва, РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 1994 г.

7. Дж.Л.Бернштейн. Десять этапов антикризисных коммуникаций. “Crisisnavigator.Org.”

8. Система оценок в чрезвычайной ситуации. “Measurement Standard”

9. Х.Ф.Гарсия. Подавление слухов. “Crisisnavigator.Org.”

10. Тезисы выступлений на Международной Конференции "Паблик рилейшнз: глобальный опыт - российская практика" (22-23 мая 1997 год)

11.Описание проекта "8 Международный конкурс артистов балета в Москве" (Объединенное Корпоративное Агентство)

12. G.Dowling. Creating corporate reputations.Identity,Image,Performance. – Oxford, University Press, 2001. Пер.Ю.Набутовского.

Приложение Управление будущим как антикризисная технология

Автор: Кошелюк Мирослав Евгеньевич, ген. директор агентства Принцип PR Любой кризис обладает внутренней инерцией, которая направлена на его усугубление. То, что начало рушиться, непременно разрушится... если процесс не остановить. А для этого нужен внешний импульс, нужна энергия, привнесенная извне. Мюнхаузен никогда не вытащит себя из болота самостоятельно. Поэтому преодоление кризиса всегда носит инициативный характер, требует сильной личности, способной своей энергетикой перекрыть инерцию разрушения. Иллюстрацией сказанному может служить то, что возрождение большинства отечественных предприятий, прошедших через кризис, начиналось с прихода новой команды, сильных лидеров. Сегодня на уровне России они представляют собой уже достаточно многочисленную группу менеджеров в возрасте от 30 до 50, в том числе и высшего звена, которые обладают мощным потенциалом, новым управленческим мышлением и, что важнее всего, жесткой ориентацией на дело. Когорту таких лидеров можно смело назвать “менеджерами возрождения”, поскольку именно они стоят у истоков возрождения отечественной экономики. Их опыт антикризисного менеджмента интересен не только на уровне управления отдельными предприятиями, но и как прообраз пути преодоления системного кризиса в масштабах страны. Один из ключевых вопросов для понимания факторов успеха новых менеджеров - это вопрос об источниках, из которых ими черпается энергия преодоления кризиса. Ведь при всей мощности их потенциала противостоящая им инерция кризиса, о которой говорилось выше, представлена коллективом предприятия, разуверившейся во всем человеческой массой. А это – сила, способная свести на "нет" любые благие начинания. В этом контексте решаемую менеджерами задачу можно сформулировать как задачу превращения коллектива предприятия из тормоза преобразований в их движитель. Не заразив коллектив духом преобразований, трудно рассчитывать на успех. Но как из двух фактически противостоящих друг другу сил создать одну? Как меньшинству перетащить на свою сторону большинство? Секрет успешных антикризисных программ прост – все они базируются на технологии управления будущим. Формирование единого образа будущего является источником вдохновения и платформой для единения. Известно, что в основе депрессии лежит потеря будущего. Невозможность по тем или иным причинам простроить перспективу лишает человека мотивации, поскольку в основе всякой деятельности лежит цель, отнесенная в завтрашний день. Именно будущее, а не прошлое является детерминантой человеческого поведения. То, чего еще нет, что только должно случиться, и является тем внешним импульсом, который необходим для преодоления инерции кризиса. Можно сказать, что в кризисе инерция прошлого вступает в конфликт с энергией будущего. "Менеджеры возрождения" – это люди, ориентированные в будущее, и в этом смысле – люди будущего. Выражаясь точнее, это – люди, способные превращать будущее в настоящее. Как это делается? Технология управления будущим может быть описана как шаблонная последовательность творческих решений. В этой цепочке каждый шаг стандартен, но его конкретная реализация уникальна. Последовательность действий рассчитана на расширение зоны охвата коллектива. Механизм действия этой технологии рассчитан на эффект резонанса, достигаемого за счет того, что запущенные волны, каждая из которых сама по себе слаба, взаимоусиливают друг друга и обеспечивают мощный суммарный эффект. Шаг первый. Пробуждение надежды. Недавно пришедший на ГАЗ новый генеральный директор Виктор Беляев в одном из своих интервью заявил, что первая задача, которую ему предстояло решить, - добиться, чтобы люди ему поверили. Примерно те же слова можно услышать от любого, кто берется за решение кризисной ситуации. Чтобы люди поверили, им нужно рассказывать, объяснять, доказывать... Рассказывать о планах. Объяснять, как они будут реализовываться. Доказывать, что эти планы не являются утопией. Вряд ли стоит рассчитывать на то, что люди сходу примут все на веру. Тем более, что в этой ситуации они проверяют не стройность аргументации, а качества лидера. Именно поэтому на данном этапе важен личный контакт. Директор, который вышел в цеха - это сильный директор, потому что он не боится принять на себя накопившуюся агрессию и взять обязательства перед людьми. А раз во главе предприятия встал сильный директор, то есть надежда. Личность менеджера играет на этом этапе ключевую роль, но не менее важны слова, которые он произносит. И среди них самое важное слово - "будет". Люди и так знают, что и насколько плохо. Они и так знают, что трудно. Они не верят (точнее, боятся верить), что станет лучше. Но они хотят услышать, что будет лучше, и понять, действительно ли пришедший к ним директор сам верит в это. Люди хотят услышать сказку, причем от человека, который сам уверен в том, что это – не сказка. Таким образом, задача менеджера на этом этапе - выйти на диалог с коллективом и выйти с мифом, суть которого проста - у предприятия есть будущее. Создать этот миф - первое творческое решение, которое необходимо. Следует оговориться, что речь не идет об обмане. Миф – это рамка, это тоннель, в конце которого свет. Но что именно обнаружится там, на свету, - это уже вне мифа. Будущее всегда содержит в себе загадку, и никто не требует, чтобы ее разгадка была известна заранее. Иначе теряется интерес. Хороший миф – это миф, который, будучи рожденным, начинает жить своей жизнью. Проверить это легко. Если миф начинает транслироваться по каналам "сарафанного радио" и обрастать деталями, - это хороший миф. Кстати говоря, поддержать распространение подобного рода информации по неформальным каналам – в данном случае нелишне. На одном из оборонных предприятий, находившемся в тяжелейшем кризисе, была подготовлена и разными способами доведена до "распространителей информации" (в каждом коллективе они известны) история о переговорах по поводу получения серьезного иностранного заказа. Эта история изначально была "полуправдой" - правдой в общем и вымыслом в деталях. В конце концов, заказ действительно пришел, хотя и не тот о котором говорилось. Но нам важно то, что в ожидании заказа, как показали фокус-группы, люди стали оценивать свою готовность к его исполнению и сами (!) говорить о необходимости перемен. Другими словами, появилась надежда, и тут же произошла смена ракурса восприятия ситуации и себя в ней. Именно этого и необходимо добиться на первом этапе. Шаг второй. Создание зримых признаков перемен. Надежда - это кредит, который выдается под проект будущего. Но кредит постепенно расходуется, и, чтобы его пополнить, новых проектов уже недостаточно. Слово "будет" здесь уже перестает работать. Более адекватным моменту является слово "делается". А делается или нет, проверяется по результатам. Итак, люди ждут первых результатов. Перед менеджером же стоят задачи, решение которых имеет стратегическое значение. Это значит, что результаты их решения станут ощутимыми… но только в будущем. Как решить это противоречие? Вновь объяснять и убеждать? Эффективнее пойти другим путем. Люди хотят не столько услышать, сколько увидеть, что процесс сдвинулся. О выходе человека из депрессии мы узнаем по изменениям в его внешнем облике – выражении лица, прическе, одежде, голосе, поступкам. Именно это требуется и здесь. Людям нужны знаки, символы перемен. Когда на проходной вместо деревянной двери с ручкой, отполированной до блеска мозолистыми руками целого поколения, появляются современные стеклянные двери, каждый почувствует, что что-то начало меняться. Большинство таких символов касается порядка. Если стало чище и светлее, значит история про свет, который в конце тоннеля, похожа на правду. Можно ограничиться и самым дешевым решением - например, просто вымыть окна или убрать мусор. Еще одно дешевое решение, которое касается порядка, но уже в другом смысле этого слова, - изменение некой привычной процедуры, например регламента совещаний. Какое бы символическое решение, в конечном счете, не было найдено, коллектив должен заметить перемены, а это уменьшает количество скептиков. Шаг третий. Информирование об успехах. Между тем, если стратегия выбрана верно, начинают поспевать первые реальные результаты, которые уже можно предъявлять. Иногда забывают, что далеко не все из того, о чем знают директор и его команда, и даже из того, что замечают партнеры и клиенты компании, автоматически становится известным и коллективу. Налаживание системы информирования предполагает включение всех возможных каналов. Во-первых, речь идет о неформальных каналах распространения информации. На ВАЗе, например, действует следующая система еженедельных профсоюзных совещаний. В один из дней недели в 8часов 30 минут собирается профком. Через час участники проводят совещания по производствам. Далее - еще через час - цеха. Таким образом, за полдня информация становится доступной практически всему многотысячному коллективу. Вторым важным информационным каналом являются информационные доски. О предприятии, которое мы консультировали, была подготовлена телепередача на одном из центральных каналов. Причем, впервые за несколько лет. Многие из работников не увидели бы этой передачи и даже не узнали бы о ее выходе без анонса, расклеенного на всех внутренних досках объявлений. Наконец, один из самых эффективных каналов - это внутрикорпоративные СМИ. В былые времена почти у каждого более - менее крупного предприятия была своя многотиражка и заводское радио. Некоторые из них прекратили свое существование. Многие - до сих пор сохранили свое название типа “Советский каучук (кирпич, кран, костюм...)”, а с ним и содержание. В большинстве же успешных кампаний внутрикорпоративные СМИ выглядят так, что им позавидует любое центральное издание. И это не случайно. Вложенные средства окупаются сторицей. Информация о том, что делает для компании ее менеджмент, повышает доверие коллектива к руководству, информация об успехах компании формирует у коллектива ощущение сопричастности, а это уже половина пути от неприятия до активной поддержки. Шаг четвертый. Развитие сопричастности. К успехам всегда присоединяются более охотно, чем к неудачам. В первых рядах нередко оказываются те, кто имеет к ним весьма отдаленное отношение. Реальная сопричастность предполагает изначально риск взятия на себя ответственности и переход в активную позицию проводника изменений. Для многих - это момент ломки прежних стереотипов мышления, установок и моделей поведения, для коллектива в целом - это момент смены корпоративных норм. В некотором смысле этот шаг является критическим с точки зрения общего успеха. Наступает время отделения тех, кто не разделяет общего видения будущего предприятия, тех, кто не желает или не способен преодолеть инерцию кризиса в себе самом. Задача антикризисного менеджера на данном этапе состоит в том, чтобы дать каждому возможность выбрать и шанс проявить себя. Это - конкурс, в котором всегда есть победители, но есть и проигравшие. Те, кто заранее знает, что не победят, способны единым фронтом выступить против перемен. Ведь в темноте все кошки серые. Поэтому нужно иметь опору в коллективе - как минимум в наиболее перспективной его части, чтобы решаться на его встряхивание. Но избежать этого тоже нельзя, поскольку новые перспективы предполагают ... и новые модели поведения по отношению к клиенту, качеству, персоналу, информации и т.д., а, в конечном счете, - по отношению к себе и к предприятию (компании). Наступает время для организации внутрифирменного обучения, профессиональных конкурсов и соревнований между подразделениям. А также - увы - для аттестаций и сокращений. Будущее здесь начинает обретать более зримые черты - из отдаленной перспективы оно превращается в сегодняшний образ жизни. Шаг пятый. Формирование идеологии. Миф, который был заложен в начале пути, уже выполнил свою функцию. Теперь он выглядит наивным и пустоватым. Необходима систематическая картина мира, придающая смысл происходящему. Нужна система мифов. Нужен свод корпоративных правил и норм. Будущее должно быть узаконено и логично связано с прошлым. Кризис должен быть низведен до случайности. Зачем? Произошедшие перемены еще не стали необратимыми. Многими они воспринимаются еще как игра, которая когда-то закончится. Нередко первые признаки прорыва становятся поводом расслабиться... и все начинает опять рушиться. Главная задача, решаемая на этом этапе, - формирование инструментов для поддержания постоянной мобилизованности коллектива. И таким инструментом является новая корпоративность, выражаемая в сущности одной фразой "Компания превыше всего". Если разобраться, то фактически происходит своего рода подмена будущего. Исходный миф был построен на принципе откладывания “на завтра”. Он скрыто предполагал, что наступит некий момент достижения цели... и тогда действительно можно будет расслабиться. Но это иллюзия, поскольку будущее не является моментом, который может быть когда-либо достигнут. Нельзя остановиться, можно либо идти вперед и вперед, либо вновь включится инерция торможения и начнется откат. Поэтому образ будущего должен быть пролонгирован и систематизирован. Слово “будет” теперь звучит весомее: “Так было, так есть и так - будет!”. Это уже не цель, которую можно достичь, это место компании в мире, которое она должна и будет занимать по праву. Это - легенда компании, предполагающая, что у нее есть свой путь, и другого пути нет. Когда эта задача решена, и обратного пути уже нет. Кризис, по сути, преодолен. Тем не менее, описываемая технология управления будущим включает еще два шага, которые фиксируют достигнутые результаты. Шаг шестой. Закрепление ритуалов. Сформированную корпоративную идеологию необходимо перевести на "подкорковый" уровень, на уровень поведенческой памяти. Она должна воспроизводиться без дополнительных усилий и впитываться каждым, кто попадает в компанию. Эту функцию выполняют ритуалы, которые являются механизмом воспроизводства и ретрансляции культурных норм. Каждый раз, когда в систему принимают “новичков” и провожают “старичков”, каждый раз, когда награждают передовиков или наказывают провинившихся - короче говоря, каждый раз, когда совершается некая повторяющаяся система действий, укрепляется незыблемость тех правил, которые являются основой основ компании, и незыблемость того образа будущего, с которым компания отныне будет жить долго. Шаг седьмой. Встреча Нового корпоративного года. Поскольку будущее утратило перспективность, структурирование времени невозможно через оценку степени приближения к цели. Точкой отсчета вновь становится прошлое. Для отсчета времени нужны не успехи, а внешний календарь, позволяющий измерять, в том числе, и эти успехи. Нужен Новый год, ежегодный корпоративный праздник встречи будущего, который на самом деле нисколько будущее не приближает. Этот праздник, по сути дела, является субститутом кризиса, повторяющимся моментом гибели и возрождения компании. И несколько слов в заключение. То, что описано выше, - не более, чем идеальная схема. В реальности все шаги обычно перепутаны и накладываются друг на друга - и это правильно. Построенная схема позволяет увидеть суть задачи, решаемой антикризисным менеджером, и спектр технологических возможностей, находящихся в его распоряжении. Она может служить подспорьем для менеджера, но никогда не сможет заменить его силу, позволяющую удерживать ситуацию, и талант, проявляющийся, в конечном счете, в уникальном опыте успешного разрешения выпавшей ему кризисной ситуации.

Источник: публикуется с разрешения автора.

73