Управление кризисными ситуациями

Кризис – нестабильная или чрезвычайная ситуация, ведущая к ухудшению или улучшению положения

Новый академический словарь Вебстера

Требуется 20 лет на то, чтобы создать репутацию, и лишь 5 минут, чтобы ее разрушить.

Уорен Баффет

Кризис – любое событие или действие, которое может негативно сказаться на репутации бизнеса, или подорвать доверие к нему рынка, клиентов и партнеров. Как правило, это ситуация, которая уже вышла или скоро может выйти из-под контроля. Таким образом, кризисная ситуация понимается как чрезвычайное, экстремальное, катастрофическое положение, когда требуется немедленное реагирование. Технологические проблемы в этих ситуациях призваны решать специализированные структуры, тогда как информационно-коммуникационные проблемы – структуры и специалисты, работающие в области «связей с общественностью», где выделяется особый раздел кризисного управления – кризис-менеджмент (crisis management).

С точки зрения crisis management, кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить репутации компании или даже разрушить ее. Для специалиста по коммуникациям его значение заключается в том, что в результате некоего прецедента компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, общественных организаций, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями компании.

Экстремальные ситуации складываются сравнительно редко, и, тем не менее, готовиться к ним необходимо, особенно, если компания работает в потенциально опасной отрасли. К числу таких отраслей эксперты относят те, где может произойти авария, где может быть нанесен ущерб здоровью и жизни людей, где не исключена возможность подрыва благосостояния или нарушаются права человека.

Подготовка к кризисным ситуациям должна базироваться на таких позициях, как согласованная политика компании; проверенные средства связи и оборудование; группа ответственных сотрудников, которые в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в средствах массовой информации или отвечать по телефону.

В каких же ситуациях компания начинает нуждаться в кризисной коммуникации?

Существует очень большое количество проблемных ситуаций. В качестве наиболее часто встречающихся можно отметить следующие:

-  серьезное сокращение персонала, увольнения -  судебные иски -  негативные публикации, в том числе инициированные конкурентами -  серьезные дефекты продукции, проблемы с качеством -  техногенные катастрофы -  внезапная смерть владельца/президента -  потеря крупного клиента -  недружественные поглощения и т.д.

Для того, чтобы кризис не застал врасплох, нужно задуматься о возможности его возникновения намного раньше. Проблема не возникает сама по себе, а это значит, что существовали какие-либо предпосылки для ее возникновения. Анализ этих конфликтных ситуаций и предоставляет возможность либо не допустить кризис, либо свести его к минимуму.

Существуют зарекомендовавшие себя стратегии и эффективные процессы, которым нужно следовать в кризисных ситуациях. Именно благодаря этим технологиям последствия кризиса могут быть минимизированы.

Очень важен и тот факт, как компания реагирует на кризис, потому что неправильное или несвоевременное реагирование оказывает намного  большее влияние на его отрицательные последствия, чем само событие, повлекшее за собой кризис.

С помощью средств PR и эффективной системы консалтинга можно избежать многих проблем, предотвратить различные виды кризисов, а также достойно вывести организацию из любого кризиса вне зависимости от его причин и форм проявления.

В целом антикризисный PR и консалтинг — это комплекс высокоэффективных технологий, ориентированных на прогнозирование, выявление и предотвращение кризиса, управление им и выход из него, а также регулирование его последствий. Сюда же относятся методики поддержания и оперативной коррекции имиджа, адаптации к новым условиям, нейтрализации негативных технологий. Этими инструментами владеют профессионалы в области связей с общественностью.

Внутренние проблемы фирмы реальны только для нее самой и ее сотрудников, но не для широкой общественности, для которой реален только имидж, формирующий определенные эмоциональные оттенки и поведенческие установки. А ведь настоящий кризис определяется отнюдь не мелкими внутренними сложностями, с которыми можно справиться без посторонней помощи, а реакцией конечного объекта воздействия — потребителя.

Большинство проблем не способны сами по себе привести к настоящему кризису, пока они не оказали воздействия на имидж организации и на них еще можно повлиять. Имидж в наше время есть у каждой структуры вне зависимости от наличия или отсутствия формирующих его специалистов. Однако, только те организации, в которых есть служба PR, могут управлять им и защищать от внешних воздействий, а для всех остальных это весьма затруднительно.

Любые характеристики, побуждающие общество воспринимать компанию положительно или отрицательно - это часть имиджа компании. Именно имидж создает у потребителя мнение о том, какая это организация: «честный отечественный производитель», «новый русский», «криминальный авторитет», «самая стабильная в регионе» компания или «очередная финансовая пирамида», а продукция — «качественная и недорогая» или «некондиционный товар по завышенным ценам».

Руководитель организации может реально контролировать ситуацию и быть хозяином своего будущего только в том случае, если сам имеет рычаги управления имиджем, а не позволяет ему формироваться под воздействием случайных факторов. Этими рычагами и являются PR-специалисты, непосредственно управляющие репутацией фирмы, а также анализирующие ситуацию и разрабатывающие рекомендации для самого руководителя. Представители PR-службы являются ключевыми фигурами в процессе предупреждения кризисных ситуаций, а также в ходе локализации их последствий.

Предварительная подготовка к чрезвычайной ситуации включает в себя определение и оценку наиболее уязвимых сторон компании. В компании должен быть заранее подготовленный список возможных проблем и план действий в случае кризиса. Кризисный PR-план должен быть составной частью кризисной программы организации и может включать следующие элементы:

- возможные сценарии развития ситуации

- ответственные лица с четким распределением ролей и место сбора кризисной рабочей группы

-   список контактов, которые могут пригодиться в кризисной ситуации

-   заранее заготовленные заявления и шаблоны пресс-релизов

Одно из важнейших условий работы в условиях кризиса – идентификация целевых аудиторий, тех, кому в период кризиса будет направляться необходимая информация. Конечно, в каждом конкретном случае перечень этих аудиторий и их иерархия существенно различаются.

Так, испанский ПР-специалист Х.Д. Баркеро Кабреро, рассматривающий кризисные ситуации в финансовой сфере, констатирует, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для:

• Общества в целом

• Акционеров и инвесторов компании

• Агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьюторов ее товаров и услуг

• Финансовых аналитиков

• Сотрудников компании

• Государственной администрации.

Кризисная ситуация должна восприниматься значительно шире, чем чрезвычайное происшествие, расширяя тем самым и набор управленческих технологий и процедур, предназначенных для воздействия на данную ситуацию. В основе такого развернутого понимания лежит современная трактовка понятия конфликт, который определяется как динамический тип социальных взаимоотношений, произрастающих из потенциально возможных или реальных столкновений субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов и ценностей; как тип отношений, постоянно присутствующий и не поддающийся устранению.

Эта трактовка содержит очень важные ориентиры: она, во-первых, предлагает иметь в виду не только избранные взрывоопасные сферы жизни общества, но и целые взаимозависимые комплексы людей и обслуживаемых ими объектов; во-вторых, заставляет и в бесконфликтных внешне условиях подумать, возможны ли в перспективе напряженность и столкновения между сторонами, что с наибольшей вероятностью послужит их причинами, как их нейтрализовать, как реагировать, если это не удастся; в-третьих, дает понять, что конфликт и кризис в принципе как понятия и процессы неустранимы, а значит, главный вопрос заключается не столько в их ликвидации или недопущении, сколько в управлении ими.

Факторы, провоцирующие кризис. Система оценок кризисной ситуации

Хотелось бы начать с рассмотрения ловушек, которые портят репутацию и приближают кризис.

1. Несбалансированное положение компании в обществе. Опасно, когда организация начинает считать главной только одну группу контрагентов, например, своих покупателей или сотрудников, и работают только с ней.

2. Внутренняя уверенность в том, что работники – люди второго сорта. Многие сотрудники нуждаются не только в денежном поощрении своего труда, но и в различного рода моральных поощрениях. Если они лишены таких поощрений, то это плохо сказывается на их отношении к работе и на качестве их труда.

3. Компания в войне с самой собой. Конфликты интересов и конкуренция внутри компании среди различных подразделений говорят о дисгармоничном развитии всей организации, ухудшают ее работу.

4. Несогласованность факторов успеха. Такие факторы, как видение, формальная политика, организационная культура и т.д. не должны противоречить друг другу при реализации. (Например, ставится цель иметь лучший персонал, и при этом нет возможности стимулировать его высокой оплатой труда. Или ставится задача удовлетворить все запросы покупателя, но не создается сервисная служба.)

5. Ловушка корпоративного брэндинга. Неверно, когда продажи компании строятся только на доверии клиента к компании в целом, и брэнд не привязывается к конкретной продукции.

6. Ловушка смены корпоративной символики:

Во-первых, опасно думать, что, сменив символику, фирма автоматически меняет свой имидж. На самом деле такая смена имеет смысл только после производственных изменений.

Во-вторых, люди привыкают к символам: это и гордость работников, что они работают в известной фирме, и доверие клиентов к брэнду. Например, можно представить, что произойдет, если мотоцикл фирмы Harley-Davidson станет называться как-то по-другому.

В-третьих, нет смысла в процессе реализации каждого проекта вносить изменения в символику, расходуя на это деньги.

В-четвертых, меняя имя, надо представить, как будет выглядеть результат. Если новое имя не несет смысловой нагрузки, то это будет означать дополнительные расходы по его продвижению.

В-пятых, опасна недостаточная презентация новшеств – они могут остаться недопонятыми.

7. Отсутствие позиции. Есть две стороны этой проблемы: одна может означать просто неизвестность компании на рынке, другая – размытость вроде “мы хорошие, и этого достаточно” – нужно быть более точным.

8. Ловушка оценивания. Опасно пренебрегать значимостью таких активов, как имидж и репутация. Но столь же опасно их неверно измерять. Например, рейтинг компании в специализированном издании и ее реальный имидж на рынке – не одно и то же.

9. Важна последовательность в отношении к каким-либо общественно значимым целям и привязка к ним имиджа корпорации. Например, при помощи поддержки компанией благотворительного фонда, который долгое время служит обществу.

Здесь хотелось бы привести оценки чрезвычайной ситуации, которые дают уважаемые специалисты – члены Комиссии по оценке и исследованию Института связей с общественностью (США). Эти оценки могут быть чрезвычайно полезны с практической точки зрения.

Форрест Андерсон

Вице-президент «Эпплайд Коммьюникейшнз Групп»

В чрезвычайных ситуациях возникает вопрос: как добиться преимуществ перед конкурентами в освещении деятельности компании средствами массовой информации? Какие темы удастся закрепить в качестве предмета обсуждения? Вероятнее всего, в условиях чрезвычайной обстановки в стране отдельные отрасли экономики (кроме тех, которые будут вовлечены в обеспечение правительства материальными и сырьевыми ресурсами) не будут привлекать внимание СМИ. Этого не может изменить ни одна компания. Следовательно, компаниям следует приложить все усилия, чтобы удержать свои позиции в информационном пространстве.

Дон Бейтс

Аккредитованный специалист по связям с общественностью

Главный менеджер отдела маркетинга и новых средств рекламы «Медиа

Дистрибьюшн Сервисес»

Я полагаю, что нельзя брать в расчет факторы, которые не зависят от вашей воли, по той причине, что они не зависят от вашей воли (я не пытаюсь острить!). Мне кажется, что в такой ситуации есть два варианта поведения: продолжать исследования и предоставлять новости в контексте сложившейся ситуации или отложить исследования до тех пор, пока обстановка не нормализуется.

Денис Бендер

Вице-президент по коммуникациям «Хэбитат Фор Хьюменити Интернешнл»

Мне кажется, что в ситуации кризиса единственным выходом остается «плыть по течению». Не думаю, что PR-специалисту следует сокращать количество сюжетов и сообщений по той причине, что «событий общенационального значения в этом месяце мало». Напротив, низкое число сообщений является более опасным для компании. Наша работа и заключается в том, чтобы превращать сообщения о деятельности компании в важные новости, независимо от того, кто еще борется за место в СМИ (то есть необходимо отвоевывать это место у рекламы).

Ю Мон Цанг

Председатель правления «Биз 360»

1. Сосредоточьтесь на факторах и событиях, которые вызвали изменения в структуре и содержании новостей. Они будут существовать всегда. Следовательно, ваша система оценок должна учитывать показатели, которые не зависят от объема освещения новостей, например, «Майндшер» (технология сохранения знаний). Он содержит данные о процентном соотношении ваших новостей и сообщений конкурентов в информационном пространстве. Если какой-либо внешний фактор повлечет за собой уменьшение количества новостей о вашей компании, «Майндшер» будет оставаться на прежнем уровне до тех пор, пока ваши конкуренты испытывают такой же спад, как и вы.

2. Наблюдайте за деятельностью журналистов

Пристально наблюдайте за работой интересующих вас журналистов, чтобы знать, кто изменил направление и тематику работы. Для максимальной эффективности сосредоточьтесь на тех журналистах, которые могут включить информацию о вашей компании в свои материалы. Это также позволит вам использовать свое время более продуктивно.

3. Ищите материалы о ваших клиентах, которые имеют отношение к внешним событиям. Единственный способ добиться внимания журналистов, заинтересованных в теме общенационального значения, – предоставить им информацию, имеющую отношение к этой теме.

4. Принимайте меры, чтобы добиться поставленной цели

Объясните руководящим лицам компании, какой результат вы ожидаете получить от важного внешнего события, и обсудите меры, которые вы хотите предпринять для повышения внимания со стороны СМИ. Предложите временные изменения или дополнения к еженедельным или ежемесячным отчетам, чтобы иметь возможность в будущем оптимизировать работу вашего отдела.

5. Планируйте заранее

Подготовьте документ, в котором будет изложен план действий вашего отдела в чрезвычайной ситуации, и согласуйте его с руководством.

6. Смотрите на вещи объективно

Во время теракта 11 сентября все компании прекратили выпуск пресс-релизов и сосредоточили внимание на глобальных проблемах. Не бойтесь порекомендовать вашим руководителям на некоторое время приостановить PR-кампанию.

Мэттью П. Гонринг

Вице-президент «Роквел Аутомейшн»

Очень важно учить представителей корпорации внимательно следить за новостями во всем мире. Это поможет предугадать некоторые события и предотвратить неприятные сюрпризы для компании. Необходимо постоянно выделять приоритеты, тщательно продумывать варианты поведения, оценивать предпосылки и результаты действий.

Брюс Джеффриз-Фокс

«Джеффриз-ФоксАссоусиетс»

Отрицательное влияние многих факторов, не зависящих от вашей воли, может быть сведено на нет, если вы будете следить за положением ваших конкурентов. Можно предположить, что те же самые факторы влияют и на ваших конкурентов. Допустим, розничная продажа электронных товаров резко сократилась в период рождественских праздников из-за снижения спроса, вызванного плохим состоянием экономики и тревогой по поводу военных действий. Несомненно, данное обстоятельство повлияло на вашу систему оценок, но можно также предположить, что указанный фактор оказал такое же влияние и на системы оценок всех ваших конкурентов. Итак, мы видим, что необходимо обращать внимание на ситуацию на рынке в целом. Естественно, этого недостаточно, чтобы полностью устранить отрицательный эффект непредвиденных обстоятельств, но со многими из них можно справиться таким образом.

Марк Уайнер

Главный исполнительный директор «Делахей Медиалинк Ворлвайд»

К сожалению, специалисты по связям с общественностью, которые судят о качестве своих PR-стратегий лишь по количеству вышедших сюжетов или публикаций, тиражам соответствующих СМИ и статистическим данным рекламных таблиц, столкнутся с определенными трудностями, так как указанные показатели неизбежно уменьшаться под влиянием чрезвычайных внешних событий. Некоторые данные можно выявить лишь путем тщательного анализа. Сами по себе диаграммы и графики показывают неполную картину событий. Анализ и рекомендации консультантов, базирующиеся на результатах проведенных исследований, позволяют получить комплексное представление о причинах происшедшего и определить направления работы в этой ситуации. Кроме того, результаты исследований позволяют PR-специалистам разрабатывать стратегию действий в чрезвычайной ситуации и выделять конкурентные преимущества.

КРИЗИС И АНТИКРИЗИСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

С практической точки зрения любой кризис ведет к:

- общему росту напряженности в компании;

- попаданию под пристальный взор СМИ, госорганов; - нарушению нормального функционирования бизнеса; - нанесению ущерба имиджу компании; - нарушению финансово-экономических показателей.

Кризис - это двойственная система, которая, с одной стороны, заставляет вырабатывать идеи и реализовывать их; с другой стороны, влечет за собой усовершенствования во многих направлениях. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятий. И в каждом конкретном случае требуется нестандартный подход, своя стратегия, которая позволила бы остаться на плаву при любых коллизиях. Трудности здесь связаны с отсутствием готовых рецептов, четких систем действий, необходимостью постоянного поиска оптимального для данных обстоятельств решения.

Итак, выбор конкретной стратегии зависит от специфики кризиса. Можно выделить кризисы экономического характера. К ним относятся: финансовые проблемы предприятия, утрата его конкурентоспособности, угроза банкротства, потеря рынка, дефект продукта и т.д. Особого подхода требуют экологические кризисы, вызванные загрязнением окружающей среды. Кризисы могут быть вызваны изменением закона, регулирующего деятельность какой-либо отрасли, потерей спонсоров, утечкой конфиденциальной информации, болезнью или смертью руководящих лиц. Кризис может разразиться в результате воздействия таких факторов, как забастовки, террористические акты, угрозы шантажа. Существуют кризисы, вызванные слухами, скажем, о криминальной подоплеке деятельности предприятия. В целом, все они подразделяются на две большие группы: технологические (вызванные ошибками в производстве), и управленческо-организационные (связанные с людскими ресурсами). Также кризисы делятся на предсказуемые и непредсказуемые.

Главное - готовность к возможному кризису, что обеспечивается тщательной предварительной подготовкой, планированием. Необходимо знать, что делать в каждый конкретный момент. Процесс планирования начинается с глубокого исследования состояния дел в организации и в ее жизненной среде. Выявляются ее слабые и сильные стороны. Цель такого исследования - определение факторов риска, возможных сбоев в деятельности фирмы. Очевидно, что для принятия и реализации тщательно продуманных решений надо уметь делать правильные выводы из потоков деловой информации, собирать и анализировать огромный объем данных о рынке, конкуренции и других факторах. Результатом этой работы будет конечный список "проблемных зон" организации, которые могут затронуть ее имидж, привести к возникновению кризисной ситуации.

Затем проблемы ранжируются в порядке важности. После чего составляются специальные детализированные сценарии, стратегии поведения для каждого конкретного случая, для всех предполагаемых сложных ситуаций. Иначе - это чрезвычайные, кризисные планы.

Кризисный план задает верное направление, позволяет принимать правильные решения, когда в них возникнет необходимость, и принимать их быстро. Поставленные цели и средства их достижения постоянно перед глазами. Это помогает своевременно сказать "да" в конкретной ситуации или "нет", если что-то не соответствует выбранному направлению, продолжая двигаться дальше, постоянно сверяясь с выбранными заранее ориентирами. План не должен быть очень сложным, иначе может случиться так, что многие его пункты будут проигнорированы. Периодически его надо пересматривать, внося те или иные коррективы, соответствующие духу времени. Почти наверняка жизненная кризисная ситуация будет отличаться от той, что была предусмотрена в плане, поэтому он должен быть гибким, позволяя оперативно реагировать на те или иные непредвиденные события.

Теперь попробуем определить "болевые точки" конкретного проекта и постараемся составить для них план контр-аргументации. Предположим, организация N задумала строительство казино в загородном дачном поселке. Прогноз: что скажет общественность в данном случае?

1. Строительство казино влечет за собой возникновение криминогенной обстановки: ночной шум, перестрелки и т.п. 2. Дачники и местные жители лишатся любимого места отдыха, сосновой рощи, - сокращение лесного пространства. 3. Казино должно строиться на месте сельской школы. Где учиться местным детям?

Какие возможны контраргументы:

1. Строительство казино откроет новые рабочие места. 2. В мировой практике владельцы казино практически гарантируют безопасность и охраняемость своих территорий, в противном случае они лишились бы клиентов. 3. Часть прибыли казино пойдет на улучшение инфраструктуры местности: будет построена новая школа, детские площадки, будут асфальтированы и освещены дороги. Планируется восстановление древнего храма, прихожанами которого являются жители поселка и т.п.

Для того, чтобы план был реализован, надо обозначить конкретных лиц, ответственных за его претворение в жизнь. Все они должны быть тщательно подобраны. Каждый должен знать свое место в управлении кризисной ситуацией. Все задействованные люди образуют специальную команду, так называемую команду экстренного реагирования. Такая команда должна начать действовать с первого уведомления о кризисной ситуации, выполняя все необходимые коммуникационные мероприятия. Руководителем команды должно быть ключевое лицо, заинтересованный лидер, который будет давать детальные указания остальным членам команды.

В идеале каждое "действующее лицо" должно иметь дублера, на тот случай, если работать придется 24 часа в сутки. В списке членов команды нужно указать, кто за какую работу отвечает: кто компетентен в юридических, кто в финансовых, а кто в кадровых вопросах, на кого можно возложить техническую экспертизу и т.д. Следует расписать и более "мелкие" участки работы: транспорт, написание пресс-релизов, контакт с фотографами и т.п. Важнейшая функция этой команды - быть первым и единственным источником информации в период кризиса.

СМИ должны знать, с кем контактировать. Нужен пресс-секретарь, который будет говорить от имени организации, отвечать на телефонные звонки и общаться с прессой. Этот человек должен владеть всей необходимой информацией и уметь дать ответ практически на любой вопрос уверенно и доброжелательно.

Следующий важный момент - месторасположение рабочего офиса команды экстренного реагирования. В предварительном плане он должен быть четко определен. Плюс к этому должны быть продуманы и такие организационные вопросы, как обеспечение работы офиса всеми необходимыми средствами подготовки, обработки, размножения, хранения, передачи информации: компьютеры, факсы, модемы, ксероксы и т.п.

Одним из базовых принципов работы команды должно стать обеспечение точности и аккуратности в процессе передачи сообщений. Прежде, чем информация будет передана в СМИ, с ее содержанием должно быть ознакомлено руководство компании. Кроме того, если с кем-либо произошел несчастный случай, то его семья и родственники должны быть уведомлены об этом до того, как этот факт появится в прессе.

Вообще, когда речь идет о жертвах или ущербе, надо искренне выразить свое сочувствие. Далее, должен быть обеспечен быстрый доступ к информации, связанной с деятельностью компании, ее деловой жизнью, достижениями, включая записи репортажей, газетные статьи, фотографии и т.п. Чаще всего общественность не знакома с историей компании. Эту информацию нужно тщательно подбирать и готовить заранее.

В кризисном плане должны быть указаны координаты юридических и страховых структур, а также близлежащих точек питания, гостиниц, служб здравоохранения, милиции. Необходим список телефонов влиятельных и авторитетных общественных деятелей, чья поддержка может понадобиться. Не исключено, что, в зависимости от специфики той или иной чрезвычайной ситуации, понадобится помощь эксперта в какой-то конкретной области. Его независимая оценка также может оказаться очень полезной. Персонал организации должен быть обучен тому, как себя вести во время кризисной ситуации.

Нужно предвидеть и то, что такая категория общественности, как уволенные сотрудники предприятия, всевозможные скептики, конкуренты и т.п. будут распространять слухи и сведения, порочащие репутацию фирмы. Надо помнить, что действительность и ее восприятие общественностью могут несовпадать. Для противодействия слухам нужно наладить эффективную антикризисную коммуникацию.

Говоря о комплексном решении кризисных проблем, нельзя обойти вниманием ситуацию, ставшую хрестоматийной и описанную в целом ряде изданий по ПР и crisis management. Это ситуация связана с американской компанией «Джонсон и Джонсон» и ее популярным лекарственным препаратом «Тайленол». После разразившегося скандала казалось, что триумф лекарства навсегда ушел в прошлое, и, более того, аналитики предсказывали долговременное влияние скандала на сбыт продукции фирмы вообще. Однако, в результате принятых мер, компании уже через два месяца удалось восстановить 80 процентов своего рынка, а через два года - его полный подъем.

Однако, итоги свелись не только к объемам продаж: в процессе описанных действий сформировались определенного рода стандарты управления кризисными ситуациями, которые не слишком изменились за прошедшие после кризиса годы. Эти стандарты, получившие название «правила «Тайленола», просты:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

3. Отзовите продукт.

И именно они теперь задают тон освещению подобного рода проблем в СМИ и общественном мнении. Игнорирование «правил «Тайленола» может подорвать репутацию компании больше, чем непосредственный урон, нанесенный кризисной ситуацией.

Однако, «правила «Тайленола» небезусловны, поскольку кризисные ситуации вызываются разными причинами и бывают разной степени значимости, и, скажем, присутствие главы компании на месте тривиального происшествия может излишне подчеркнуть значение кризиса как для СМИ, так и для служащих компании. Незначительные кризисы требуют вмешательства среднего менеджмента, а не руководящего состава фирмы. Бывают случаи, когда компания не должна брать на себя ответственность за то, что случилось не по ее вине.

Кроме того, сейчас вырисовывается еще одна, очень обширная, социальная тенденция: современный потребитель привык к сбоям и ошибкам, и, исходя из этого, критерием для оценки действий организации служит для него не допущенный просчет, а меры по преодолению его последствий. Поэтому кризис - не только угроза компании, но и шанс улучшить ее репутацию. Скажем, в кризисной ситуации у руководителей и ПР-консультантов компании возникает неплохая возможность показать общественности, что их организация не бездушный механизм для производства товаров, услуг и получения прибыли, а структура, состоящая из порядочных и дееспособных людей.

«Как выжить?» - далеко не единственный вопрос, который нужно ставить перед собой в кризисной ситуации. «Как жить и развиваться дальше?» - звучит более оптимистично. Но чтобы такое развитие было благополучным, нужно провести посткризисную коррекцию посланий компании к ее целевым аудиториям. Возможно, что-то из имевшегося раньше станет «резать слух» и, наоборот, считавшиеся прежде неактуальными акценты начнут работать на качественно ином уровне.

Одним из ключевых моментов нейтрализации кризиса также является собственная версия события. В первую очередь, это хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении вовлеченных в кризис политических и экономических объектов.

В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на «героев» и «антигероев». Если не удается точно определить «антигероя», СМИ прикрепляют этот ярлык к названию причастной к кризису компании или личности, а себе присваивают роль «героя», борющегося за правду и доносящего ее до рядовых читателей, слушателей и зрителей. Другими словами, если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия. По мнению экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение скорее всего примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия.

СПЕЦИФИКА ЦЕЛЕВЫХ АУДИТОРИЙ

Все СМИ должны получать одни и те же сведения, но лучше всего сделать специальные заготовки для различных кругов общественности, в зависимости от того, кому будут адресованы сообщения. Надо обращаться не к аморфной массе людей, а к конкретным людям, со своими проблемами и интересами; с ними надо найти максимально адекватную манеру общения, установить контакт.

В то время как информация направляется на все общество, люди воспринимают ее личностно, непосредственно в свой адрес. Важно определить, что люди хотят слышать (бизнесменов, например, интересуют прежде всего факты, цифры, реальность, финансовое состояние дел; репортерам и читателям нужна человеческая, эмоциональная сторона событий).

Понятие "общественность" - не образная категория, а совокупность отдельных, самых разнообразных общностей, за которыми стоят реальные живые люди, со своими нуждами, интересами и предпочтениями. Необходим диалог с заинтересованными группами: акционерами, инвесторами, финансистами, сотрудниками предприятия, простыми обывателями, государственной администрацией.

Например, кризис может отразиться на акциях компании. Здесь встает проблема связи с инвесторами. Это направление Public Relations является исключительно актуальным и злободневным. Оно нацелено на формирование устойчивой благоприятной репутации компании в инвестиционной среде и включает в себя разработку программы по поддержанию и развитию рынка акции компании с привлечением инвесторов на международном финансовом рынке.

Связи с инвесторами подразумевают решение кризисных ситуаций, в том числе противодействие стратегическим захватам акционерного капитала, недопущение конфликтов интересов между различными инвесторами и акционерами и т.д. Комплекс мер в этой области сводится к таким мероприятиям, как установление прямых контактов с крупными акционерами, потенциальными инвесторами, разъяснение им юридических тонкостей в финансовой сфере, предупреждение резких колебаний курса акций, специальным исследованиям в инвестиционной среде, проведению конференций с инвесторами и т.п. Очевидно, что для установления эффективной коммуникации надо знать специфику своей аудитории.

Антикризисный характер всей направляемой в СМИ или непосредственно целевым аудиториям информации обеспечивается отнюдь не только ее конкретностью, но и доведением до общественного сознания и прочным закреплением в нем четко запрограммированных тезисов:

• создан антикризисный комитет или иное формирование для защиты интересов потерпевших;

• приняты необходимые решения, исполнение и гласность работы по которым жестко отслеживаются;

• предложен проект, предусматривающий значительные улучшения;

• по этому поводу организованы специальные общественные мероприятия

• видные деятели высказались в поддержку компании;

• рядовые граждане, широкие слои общественности также высказались в поддержку компании;

• существуют аналитические разработки, указывающие на процесс нормализации

• планы компании на перспективу существенно обновлены

• действуют программы поддержки потерпевших.

Такого рода стратегия позволяет уменьшить негативную реакцию, сохранить, насколько возможно, а затем укрепить позитивный имидж организации или проекта в глазах персонала, партнеров и потребителей товаров или услуг.