3. Нужны быстрые ответы на вопросы, если вы находитесь в среднем звене организации

Мало кто из людей так прочно застревает в среднем звене организации, как исполнительные помощники. Им каждый день приходится работать в условиях высокого уровня стресса. Я знаю, что это относится и к моей помощнице Линде Эггерз. Люди, с которыми она общается от моего имени, очень требовательны. И если уж на то пошло, я тоже. Я могу помочь Линде одним очень ценным способом — как можно быстрее сообщать ей всю нужную информацию. Если она задает мне вопрос, я стараюсь сразу же дать на него ответ. Во время путешествий и разъездов я звоню ей как минимум раз в сутки, и у нее всегда имеется список вопросов и тем для обсуждения. Если я не заставляю ее ждать, она справляется со своей работой намного эффективнее.

Каждый из нас должен отыскать способ быстро получать ответы, чтобы добиваться успеха в среднем звене организации. Иногда это может оказаться довольно сложным делом, особенно если люди, на которых вы работаете, не отличаются общительностью и контактностью. В подобных случаях придется заручиться помощью других людей. Для этого потребуется время, а также качественные и доверительные отношения с окружающими. По мере совершенствования качеств лидера на 360° вы сможете справляться с этим все легче и легче.

4. Никогда не злоупотребляйте своим положением или доверием лидера

Если хотите знать, что может повысить напряжение до критической отметки, то это злоупотребление доверием, которое вы получаете вместе с должностью или властью. Это означает злоупотребление преимуществами своего положения, подрыв авторитета лидера или использование корпоративных ресурсов в собственных целях. Дэвид Бранкер, исполнительный директор крупной компании в Джексонвилле, штат Флорида, говорил: «Доверие строится кирпичик за кирпичиком, но когда им злоупотребляют, вся стена с грохотом рушится. Когда вас наделяют властью, вы пользуетесь ею от имени тех, кому подчиняетесь. Власть никогда не должна служить вашим корыстным интересам. На протяжении лидерского пути ваш характер и честность будут подвергаться постоянной проверке».

Если вы управляете в середине организации, то ваше умение удерживать власть целиком и полностью зависит от преданного служения людям, которые вас этой властью наделили. Соответственно, вы не должны поддаваться искушению продвинуться за счет своего лидера. И вы поступите очень мудро, если не позволите себе заводить разговоры с коллегами на тему «если бы я руководил компанией». Если у вас возникают какие-нибудь трудности с лидером, обсудите их с ним лично.

5. Найдите способ ослабить стресс

Вы никогда полностью не избавитесь от стресса напряжения, поэтому вам придется отыскать способ ослабить его. Род Лой, управляющий крупной компанией в Литл-Роке, штат Арканзас, вспоминает, что когда он был лидером в среднем звене организации, то заполнял папку под названием «Как я никогда не буду себя вести по отношению к команде, когда стану топ-лидером». Будучи лидером в среднем звене организации, он прекрасно понимал, что соблазн отвести душу на своих коллегах естественный и сильный. Однако он сумел не допустить этого, записывая все свои наблюдения и складывая записи в отдельную папку. Такой способ помогал ему выговориться, не позволял подорвать к себе доверие и гарантировал, что он запомнит урок, извлеченный из каждой ошибки, которую совершил его лидер.

Такое решение проблемы, возможно, поможет и вам. Если нет, то придумайте что-нибудь еще. Лупите по шарам на поле для гольфа, бегайте, займитесь кикбоксингом, аэробикой, отправьтесь прогуляться, запишитесь на сеанс массажа. Неважно, что вы придумаете, главное, чтобы это был здоровый положительный выход для бушующих эмоций, когда бремя стресса становится слишком тяжелым.

Никто никогда не утверждал, что стать лидером на 360° будет легко. Лидерство в среднем звене организации сопряжено со значительным стрессом, равно как и лидерство тех, кто стоит наверху корпоративной лестницы. Так же как и работа того, кто стоит на нижних ее ступенях и не имеет права голоса в решении того, как ему следует выполнять свою работу. Ключ к успеху — научиться справляться с напряжением, связанным с вашей конкретной должностью и ролью в компании, преодолевать свойственные ей препятствия и максимально использовать ее преимущества и возможности. Если вам это удастся, то вы добьетесь успеха на любом корпоративном уровне.

Трудность № 2

ТРУДНОСТЬ РАЗДРАЖЕНИЯ

 ИЛИ КЛЮЧ К УСПЕШНОМУ ДОСТИЖЕНИЮ ТЕХ ЦЕЛЕЙ, КОТОРЫЕ МОГУТ РАЗДРАЖАТЬ:

Следовать за плохим лидером

СЕКРЕТ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ ТРУДНОСТЬЮ РАЗДРАЖЕНИЯ:

Ваша задача — не менять лидера; ваша задача — приносить пользу. Если лидер пе может измениться, то измените свое отношение к работе или поменяйте место работы.

6 февраля 1865 года Конгресс Конфедеративных штатов Америки, правительство штатов, которые более четырех лет боролись за независимость от Соединенных Штатов, совершили то, что надеялся предотвратить Роберт Э. Ли. Они приняли резолюцию о назначении его главнокомандующим армией Конфедерации — командующим всей армией, а не только войском Северной Вирджинии.

Почему лидеры Конфедерации приняли такое решение? Потому что они видели, что Ли, великий полководец, подчинялся неэффективному лидеру — президенту Джефферсону Дэвису, и, тем не менее, надеялись одержать победу над Соединенными Штатами в войне, которую они считали второй Американской революцией.

Большинство людей считают, что Ли был самым талантливым полководцем во время Гражданской войны, — и с той, и с другой стороны. Когда Южные штаты отделились, президент Линкольн предложил Роберту Э. Ли командование войсками Союза, но Ли отклонил это предложение. Он был предан своему родному штату Вирджиния и решил сражаться на стороне Конфедерации. Ли, выпускник военной академии Уэст-Пойнта и опытный армейский офицер, очень быстро отличился в боях и вскоре занял пост командующего Вирджинской армией.

Чем дольше тянулась война, тем сильнее лидеров Конфедерации беспокоило отсутствие побед. Джеффер-сон Дэвис, как оказалось, не обладал необходимыми лидерскими умениями для ведения войны, несмотря на его регалии и заслуги. Он был выпускником военной академии Уэст-Пойнта, доблестно служил в армии, участвовал в нескольких кампаниях, занимал пост военного министра, был членом Палаты представителей, сенатором. Многие лидеры Конфедерации хотели назначить Ли главнокомандующим — ход, в результате которого Дэвис лишился бы своей власти. Но Ли не допустил этого. Он проявлял лояльность к своему штату, к делу, которому служил, и к своему лидеру. Ли действовал в рамках иерархии. Наконец, Конгресс Конфедерации в отчаянии все же принял решение и назначил Ли главнокомандующим в надежде, что это изменит судьбу Южных штатов.

Многим лидерам было совершенно очевидно, что ему предложили следовать за человеком, который не мог вести за собой так же хорошо, как мог это делать сам Ли. Даже его противники, включая генерала и президента

Улисса С. Гранта, были с этим согласны. В своих воспоминаниях Грант писал: «Конфедерация вышла далеко за пределы возможностей президента Дэвиса, и ничего нельзя было сделать, за исключением той пользы, которую Южным штатам мог принести Ли». Ли понимал, что соблюдение субординации было для него делом чести. Это послужило одной из причин поражения Конфедерации и победы Союза. Ли отличался преданностью и лояльностью, однако трудно сказать, как повернулось бы колесо истории, если бы Ли захотел и сумел вести за собой других вверх по иерархической лестнице!

ЛИДЕРЫ, ЗА КОТОРЫМИ НИКТО НЕ ХОЧЕТ ИДТИ

Мало что может так раздражать хорошего лидера в середине организации, как необходимость работать на плохого лидера. Мне ни разу не попадалось на глаза описание того, что чувствовал Роберт Э. Ли по поводу того, что он подчинялся Джефферсону Дэвису. Скорее всего, он был настоящим джентльменом, чтобы публично выражать свое недовольство или отрицательные эмоции. Но я знаю, что это очень раздражает.

Существует много различных типов неэффективных лидеров, за которыми нет желания следовать. Далее перечислены несколько особенно сложных примеров.

НЕУВЕРЕННЫЙ ЛИДЕР

Неуверенные лидеры полагают, что весь мир вращается вокруг них. В результате каждое действие других, каждое их решение, каждый клочок информации пропускают через фильтр собственного эго. Если кто-то в команде демонстрирует лучшие результаты, они боятся, как бы их не затмили или не обошли, поэтому стараются всех «придавить». Когда члены их команды совершают ошибки или показывают низкие результаты, они реагируют на это со злостью и негодованием, потому что из-за этого боятся плохо выглядеть в глазах руководства.

Больше всего неуверенные лидеры стремятся сохранить статус-кво прежде всего для себя. Они похожи на одного президента компании, который отправил менеджеру по персоналу служебную записку с таким сообщением: «Найдите в компании агрессивных и умных молодых лидеров, которые могли бы занять мое место. И когда найдете — увольте их всех!».

Один мой приятель, с которым я беседовал во время написания книги, сказал, что однажды ему пришлось работать на лидера, который руководствовался одним-единственным принципом: держать всех в подвешенном состоянии. Если кто-то вдруг начинал чувствовать себя слишком уверенно, он тут же устраивал для него «основательную встряску».

В организации надежность обеспечивается сверху. Когда лидер неуверен, эта неуверенность передается и его подчиненным.

Если вы работаете на неуверенного руководителя, то вам придется не только работать, чтобы преодолеть влияние этой неуверенности, но и работать еще упорнее, чтобы «порвать цепь» и создать благоприятные условия для тех, кто работает на вас. Если вы этого не сделаете, то эти люди пострадают.

ЛИДЕР, КОТОРЫЙ НЕ ПЛАНИРУЕТ БУДУЩЕЕ

Лидеры, не имеющие видения будущего, создают для своих подчиненных две серьезные проблемы. Во-первых, они не в состоянии обеспечить направление или стимул для движения вперед. Автор древних притчей говорил: «Без откровения свыше народ необуздан». Почему? Потому что им некуда идти и нечего делать. Так жить неправильно и вообще нельзя. Во-вторых, люди, не имеющие планов, обычно не отличаются страстностью. В них нет огня — нет «топлива», которое заставляло бы их самих и людей, работающих с ними, двигаться вперед и вверх по карьерной лестнице. Подобное отношение не способствует созданию положительной атмосферы, в которой интересно и увлекательно работать.

Но если у вас есть идеи планирования, которые отсутствуют у вашего лидера, вы в состоянии создать атмосферу производительности и успеха для тех, кто работает в сфере вашей ответственности. Но если у других людей имеются свои собственные планы на будущее, пусть даже деструктивные, они могут предпринять попытку заполнить вакуум, созданный вашим лидером. Следует остерегаться конфликтов, которые могут возникнуть вследствие этого.

НЕКОМПЕТЕНТНЫЙ ЛИДЕР

Несколько лет назад во время путешествия по Турции наш гид рассказывал нам о многих турецких султанах и о том, под каким гнетом и притеснением жили их подданные. Если кто-то не угождал султану, тот просто приговаривал неугодного человека к смерти.

Гид рассказал нам о султане, который приказал выстроить в Стамбуле Голубую мечеть. Султан хотел, чтобы минареты мечети были сделаны из золота. Архитектор знал, что у них недостаточно денег для этого, но при этом ему также было прекрасно известно, что, вздумай он ослушаться султана, не сносить ему головы. Перед ним встала серьезная дилемма, однако архитектор нашел мудрый выход. В арабском языке слово «altin» (золото) очень похоже на слово «alti» (шесть). Поэтому архитектор выстроил шесть минаретов из камня, так что когда султан возмутился, архитектор сослался на недоразумение, объяснив, что ему послышалось, будто султан сказал alti, а не altin.

Лидеры, которым приходится подчиняться некомпетентным людям, зачастую испытывают сильное давление, похожее на то, что испытывал архитектор в только что рассказанной истории, — хотя им, конечно, не грозят столь ужасные последствия. Некомпетентные лидеры неэффективны и обычно таковыми остаются всегда. Поэт и критик Сэмюэль Джонсон писал: «Советы редко приветствуются, и те, кто больше всего в них нуждаются, меньше всего желают их получить».

Некомпетентные лидеры представляют угрозу не только для своих подчиненных, но и для всей организации. Они давят как «крышка с гнетом» на организацию, которой управляют. Закон потолка, входящий в 21 неопровержимый закон лидерства, гласит: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека».

ЭГОИСТИЧНЫЙ ЛИДЕР

Том Питерс в своей книге «Круг инноваций» («The Circle of Innovation»), писатель и гуру бизнеса, писал:

«Эгоистичный лидер пытается вести за собой людей ради собственной выгоды и в ущерб другим. Такие люди считают, что жизнь — это суровая битва с победителями и проигравшими, игра с нулевой суммой. Они склоняют других к проигрышам, чтобы приписать все лавры себе. Это деловая женщина, которая обманывает поставщиков, с тем чтобы ее отдел хорошо выглядел, а она получила повышение. Это отец, который заставляет сына заниматься большим спортом для того, чтобы купаться в лучах его славы.

Эгоистичный лидер продвигается вперед за счет тех, кто его окружает. Как-то я проводил собеседование с одним руководителем, и он рассказал, что некий лидер, на которого он раньше работал, вовсю пользовался привилегиями, которые полагались ему по должности. В результате этот руководитель — а он теперь сам занимает высокий руководящий пост — внимательно следит за тем, чтобы делиться привилегиями и преимуществами лидерства с теми, кто на него работает. Это хороший совет для всех лидеров на любой ступени корпоративной лестницы. Делитесь всем, что имеете, с теми, кто находится ниже вас на этой лестнице. Джон Вуден, баскетбольный тренер, советовал, что для того, чтобы добиться успеха, «вы должны стремиться найти лучший путь, а не идти собственным путем».

ЛИДЕР-ХАМЕЛЕОН

Президент Линдон Бейнс Джонсон часто рассказывал историю о молодом безработном школьном учителем, который во время Великой депрессии приехал в поисках работы в Техас. Когда школьный совет местной школы спросил его, круглая земля или плоская, будущий учитель, чувствуя подвох, запаниковал и заявил: «Я могу учить и так, и так!».

Это типичная реакция лидера-хамелеона, которого загнали в угол. Когда люди следуют за лидером-хамелеоном, они никогда не знают, какой реакции от него ожидать. В результате драгоценное время и энергия, которые можно было бы использовать для выполнения работы, напрасно растрачиваются на попытки предугадать и предсказать следующие возможные действия лидера.

ЛИДЕР-ПОЛИТИК

Лидеры-политики очень похожи на лидеров-хамелеонов. Их также сложно припереть к стенке. Но если проблемы лидеров-хамелеонов, как правило, связаны с эмоциональными вопросами, то лидерами-политиками движет желание преуспеть. Очень сложно следовать за людьми, чьи решения основываются на политических амбициях, а не на миссии или на пользе компании. Они похожи на одного мэра, которого спросили, какую позицию он занимает по конкретному вопросу. На что тот ответил: «Некоторые мои друзья относятся к этому положительно. Некоторые отрицательно. Что касается меня, то я поддерживаю своих друзей».

ЛИДЕР, КОТОРЫЙ КОНТРОЛИРУЕТ

Вы когда-нибудь работали на человека, который стремится участвовать во всем, что делаете вы? Это очень раздражает компетентных людей. И мало что более сильно досаждает хорошему лидеру. Сложно наращивать темп и приобретать движущую силу, когда кто-то постоянно вмешивается в процесс и тормозит прогресс, пытаясь указывать вам, как и что следует делать.

Людьми, которым свойственна мелочная опека над остальными, руководят один или два мотива: стремление к совершенству, которое является нереальным, или вера в то, что никто не в состоянии справиться с работой лучше, чем они сами. А вера эта, в принципе, сводится к уверенности в том, что вклад других людей не так ценен, как их собственный. Ничто не может компенсировать их подчиненным подобное отношение.

ПРЕОДОЛЕТЬ ТРУДНОСТИ, КОТОРЫЕ РАЗДРАЖАЮТ:

ПРИНЕСТИ ПОЛЬЗУ

Нормальной реакцией на трудность, которая раздражает, является желание изменить или улучшить лидера, на которого вы работаете. Но это не самый лучший вариант для лидера, который действует в среднем звене организации, и даже если бы он таковым и являлся, то его сложно было бы назвать подходящим. Вне зависимости от обстоятельств нашим самым жестким ограничением является не руководящий нами лидер, а наш дух, наш характер. Помните, что лидерство есть не столько положение, которое вы занимаете, сколько ваш характер. Роль лидеров в среднем звене организации практически в любых обстоятельствах — приносить пользу компании и ее лидеру. Единственное исключение из этого правила — неэтичный лидер или лидер, связанный с криминалом. Что же делать, если вы обнаруживаете, что работаете на неэффективного лидера? Как быть полезным в таких условиях? Большинству успешных лидеров время от времени приходится задавать себе подобные вопросы. По сути, чем сильнее вы как лидер, тем выше вероятность того, что вы окажитесь в ситуации, когда сможете управлять лучше, чем человек, перед которым вы отчитываетесь.

Это не просто, но справиться с этим можно — можно даже успешно работать. Вот что я рекомендую: