Управление рисками в производственном комплексе
Управление рисковыми ситуации рассматривается как составляющая системы управления производственным комплексом, имеющая статус относительно самостоятельного элемента и тесно взаимосвязанная с другими элементами системы – подсистемами. На рисунке 2.3. раскрыта структура подсистем управления рисковыми ситуациями (ПУРС) и дана увязка отдельных процедур в управлении рисковыми ситуациями.
Информационное обеспечение ПУРС складывается из трех компонентов: данные – показатели деятельности предприятия и состоянии внешней среды, управленческая информация из других подсистем управления и блок нормативно – справочной информации, пополняемый за счет продуктов функционирования ПУРС.
На рисунке 2.3. в составе элементов схемы использовано понятие «порог чувствительности». Под порогом чувствительности подразумевается линия толерантности по отношению к рисковым ситуациям.
Риск-климат – уязвимость организации перед рискогенными факторами внешней и внутренней среды.
КОРСы – критерии оценки рисковых ситуаций.
материальные,
финансовые, информационные потоки
Переменные
состояния
СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ
ПК
ПОДСИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ РС
Архив
мониторинга
Оценка
риск – климата, совокупность показателей
(КОРСы)
Руководство
ПК
Пробное
решение
Мониторинг
ПК и среды функционирования
Координация
процессов управления РС
Каталог
факторов риска
Решение
с учетом РС
Подсистема
стратегического планирования
протоколы
мониторинга
Ранжирование
РС
Банк
моделей и методов анализа РС
Подсистема
бюджетирования
Прогнозная
информация
Невмешательство
Сегментация
РС
Подсистема
производственного планирования
Архив
протоколов РС
Нет
Нет
Протокол
РС
Подсистема
… …. …
Банк
методов и алгоритмов управления
Да
Разработка
управляющих воздействий (антирисковых
мероприятий)
Да
Рисунок 2.3 – Схема функционирования подсистемы управления рисковыми ситуациями (ПУРС) в производственном комплексе.
Методические положения по управлению рисковыми ситуациями на базе сценарного подхода.
Формируется рабочая группа из числа руководителей самостоятельных структурных подразделений предприятия. Возглавит группу руководитель предприятия.
Каждый руководитель самостоятельного структурного подразделения формирует перечень рисковых ситуаций, как периодически возникающих, так и возможных в отдаленной перспективе.
Методом мозгового штурма рабочая группа составляет, используя перечни рисковых ситуаций, поле рисковых ситуаций.
Пример:
Поле рисковых ситуаций (РС) производственной компании ОАО «ММЗ».
Резкое повышение цен на используемые материалы, сырье, комплектующие.
Возникновение кассового разрыва.
Падение объемов продаж.
Увеличение срока изготовления продукции.
Запаздывание в разработке новой продукции.
* * *
20. Увольнение ключевых сотрудников (начальник производства, начальник цеха, главный технолог, главный конструктор, начальник департамента продаж, главный бухгалтер и т.д.).
21. Падение производительности труда.
22. Аварийные остановы основного технологического оборудования.
23. Перебои в энергоснабжении, теплоснабжение, подачи воды и сжатого воздуха.
24. Изменения уровня оплаты труда, продиктованные трудовым коллективом.
* * *
31. Дефицит на рынке материалов, сырья и комплектующих.
32. Нарушение персоналом трудовой дисциплины в плане опозданий и преждевременных уходов с рабочего места.
33. Деформация имиджа предприятия.
34. Нарушение договорных обязательств дилерами предприятия.
35. Затоваривание склада готовой продукции.
* * *
51. Поломки обслуживающего оборудования.
52. Стойкое ухудшение качества продукции по причине сверхнормативного износа оборудования.
53. Увольнение высококвалифицированных рабочих.
54. Передача конструкторской документации в руки конкурентов.
55. Обрушение информационных баз предприятия.
* * *
81. Дефицит бюджета.
82. Загорания и пожары на территории предприятия.
83. Ухудшение качества закупаемых материалов по причине недобросовестности поставщиков.
84. Задержка заказчиками вывоза готовой продукции.
85. Увеличение срока изготовления опытной продукции.
* * *
101. Недостача средств для погашения кредитов.
102. Эпидемические заболевания среди сотрудников (грипп и т.п.)
103. Низкий профессиональный уровень приятых на работу сотрудников.
104. Расширение импорта в РФ продукции, замещающей продукцию предприятия.
105. Методические ошибки в калькулировании себестоимости продукции.
* * *
195. Нарушение гидроизоляции кровли, затопление полов, короткие замыкания электрооборудования.
196. Задержка оплаты посредниками экспортных контрактов.
197. Срыв поставщиками сроков поставок материалов.
198. Сопротивление сотрудников желанию администрации распределить отпуска равномерно в течение года внутри каждого подразделения.
199. Удлинения сроков принятия решения из – за организационного несовершенства.
200. Демотивация сотрудников вследствие перехода на новую систему оплаты труда.
4. Выполняется объединение рисковых ситуаций в нижеследующие группы:
основная производственная деятельность
вспомогательная и обеспечивающая производственная деятельность
материальное снабжение
управление персоналом, оплата труда
реализационно – маркетинговая деятельность
финансовая деятельность
инвестиционная деятельность
оргструктура, корпоративная культура и стили управления
информационное обеспечение управления
рыночная конъюнктура
деятельность государственных и частных администраторов и регуляторов рынка.
5. Каждой рисковой ситуации присваивается шифр.
Например:
03.09 Дефицит материалов на рынке
– код группы; 09 – порядковый номер внутри группы.
6. Эксперты – руководители подразделений оценивают по десятибалльной шкале степень значимости каждой группы РС. Характеристикой группового ответа служит среднеарифметическое из оценок экспертов. Значимость определяется глубиной последствий реализации рисковой ситуации.
Результаты в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Ранжирование групп РС.
-
№ п/п
Код группы
Группа
Оценка значимости
1.
02
Вспомогательная и обеспечивающая производственная деятельность
8,7
2.
03
Материальное снабжение
8,2
3.
05
Реализационно – маркетинговая деятельность
8,0
4.
04
Управление персоналом, оплата труда
7,8
5.
01
Основная производственная деятельность
7,7
6.
06
Финансовая деятельность
7,3
7.
10
Рыночная конъюнктура
7,1
8.
08
Оргструктура, корпоративная культура, стили управления
6,8
9.
11
Деятельность государственных и частных администраторов и регуляторов рынка
6,3
10.
09
Информационное обеспечение управления
5,8
11.
07
Инвестиционная деятельность
5,5
В целях оценки согласованности действий экспертов и достоверности экспертных оценок вычисляется коэффициент конкордации.
,
где n – число объектов, m- число анализируемых порядковых переменных
– отклонение суммы рангов
объекта от средней их суммы для всех объектов, равной m(n+1)/2;
- значимость i-
ой рисковой ситуации по оценке j
–того
эксперта.
В нашем случае коэффициент конкордации равен 0,8, что больше нормативного значения (0,5), и, следовательно, существует тесная согласованность между экспертами.
7. Эксперты оценивают значимость каждой рисковой ситуации по отдельности внутри группы (также по десятибалльной шкале).
8. Рассчитывается общая значимость рисковой ситуации:
где
- общая значимость j-ой
рисковой ситуации,
- значимость i-ой
группы,
- значимость РС в группе i.
9. Вычисляется ранг каждой рисковой ситуации:
где
- ранг j
–
ой рисковой ситуации,
- значимость j
–
ой рисковой ситуации,
- вероятность возникновения РС в заданном
периоде (месяц, квартал, год и т.д.)
В примере рассматривается период «месяц».