Стратегічна діагностика середовища функціонування компанії у ринкових умовах

1. Планування стратегії компанії в умовах невизначеності.

2. Основні підходи до розуміння середовища.

3. Аналіз макросередовища.

4. Оцінка безпосереднього оточення.

5. Діагностика внутрішнього середовища.

6. Методи аналізу та прогнозування розвитку середовища.

1. Планування стратегії компанії в умовах невизначеності

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реакції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шкалою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший прибуток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 2.1); обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Залежно від рівня нестабільності застосовують такі методології управління: довгострокове планування, регулярне стратегічне управління, стратегічне управління в реальному масштабі часу.

Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє можна передбачити, екстраполюючи минулі тенденції (оцінка 2,6 — 3,0). Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься несуттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішніх можливостей організації. Саме на його основі визначають, якого результату буде досягнуто і яких доведеться зазнати втрат. Не менш важливою передумовою довгострокового планування є передбачення того, що майбутнє буде обов'язково кращим, ніж минуле.

Регулярне стратегічне управління — управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зростає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроблення відповідної стратегії (оцінка 3,0—3,5). Стратегічне планування, беручи до уваги перелічені умови, оцінює перспективи організації, виявляє можливості й загрози зовнішнього середовища та сильні й слабкі сторони внутрішнього, а також аналізує зміни конкурентної позиції організації на ринку. Аналіз розривів між цілями і результатами передбачає такі основні кроки: дослідження перспектив організації, виявлення тих тенденцій зовнішнього середовища, які можуть змінити ситуацію, що склалась; аналіз позицій у конкурентній боротьбі, визначення того, наскільки можна поліпшити результати діяльності організації, підвищити рівень її конкурентоспроможності в традиційних видах діяльності; вибір стратегії розвитку, порівняння перспектив організації та привабливості ринку для традиційних видів діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між її видами.

Стратегічне управління в реальному масштабі часу — управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складається тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки несподівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за "слабкими сигналами"; управління в умовах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5). Реагувати на зміни, які відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спостереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, внаслідок чого оцінюється рівень терміновості рішень. Керівництво організації поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та термінові завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені протягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові завдання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можливих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й оновлення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності відбувається постійно.

нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5—4,0, то організація може очікувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рішення. Але при значеннях нестабільності 4,0—4,5, коли ситуація змінюється надто Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відповідають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запровадження оперативних груп тощо.

Таким чином, готовність до запровадження певної методології планування визначається здебільшого видом управлінської системи відповідно до рівня нестабільності середовища. Однак першим кроком підготовки організації до майбутнього, яке є не просто повторенням минулого, вважають розроблення її стратегії. Як підкреслював І. Ансофф, діяльність організації оптимальна, якщо її стратегічна поведінка відповідає рівню турбулентності середовища, а ділові якості керівництва відповідають обраній стратегічній поведінці організації.

У сучасних теоріях планування трактують як одну з функцій управління (в класичній теорії управління), як вибір однієї з декількох альтернатив в умовах невизначеності (концепція прийняття рішень у вузькому, кібернетичному розумінні) і з позицій поведінки товаровиробника, зумовленої впливом різних зовнішніх і внутрішніх чинників (поведінкова концепція прийняття рішень).

Класики науки управління розглядали планування як передбачення майбутнього (саме так його трактували А. Файоль, Л. Г'юлік, Л. Урвік). Однак планування — це не тільки вміння скласти образ майбутнього, але й передбачити будь-які несподівані ситуації, які можуть виникнути в перспективі, і знайти шляхи їхнього подолання. Організація не може повністю усунути ризик у своїй діяльності, але має бути спроможною управляти ним шляхом ефективного передбачення.

Сутність процесу стратегічного планування зводиться до розроблення стратегії організації і за своїм змістом є підсистемою стратегічного менеджменту.

Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії.

Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення окремих стадій та їхнього змісту.

Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й операційні стратегії.

Загальна стратегія — стратегія багатогалузевої організації, її ще називають корпоративною або портфельною, тому що вона визначає рівень і характер інвестицій організації, обсяги вкладення капіталу, тобто формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Відповідальними за розроблення такої стратегії є керівники вищого рівня, а кінцеві рішення ухвалює рада директорів (правління).

Бізнес-стратегія — стратегія незалежної вузькоспеціалізованої організації або самостійного господарського підрозділу в межах диверсифікованої організації. У випадку, коли організація спеціалізується на одному виді діяльності, бізнес-стратегія формується як частина загальної. Якщо ж організація має декілька самостійних підрозділів, то для кожного з них розробляється конкретна бізнес-стратегія. Відповідальними за формування цієї стратегії є генеральні директори або керівники підрозділів, а рішення переважно приймає корпоративне керівництво чи рада директорів.

Функціональні стратегії розробляють для кожного функціонального підрозділу організації (маркетингова, виробнича, фінансова, кадрова та інноваційна стратегії). Призначення функціональних стратегій — забезпечити виконання завдань, сформульованих на корпоративному та бізнес-рівнях, з максимальною ефективністю, їхньою головною відмінністю від корпоративних і бізнес-стратегій є внутрішня спрямованість. Відповідають за формування такої стратегії керівники певного підрозділу.

Операційні стратегії є подальшою конкретизацією стратегічних ініціатив і підходів до керівництва основними оперативними одиницями при виконанні щоденних оперативних завдань. Головна відповідальність за розроблення операційних стратегій покладена на керівників нижчого рівня, пропозиції яких повинні розглядати і приймати керівники вищого рівня.

Для диверсифікованої організації система планування послідовно відображає всі напрями діяльності на корпоративному рівні, на рівні окремих господарських одиниць, функціональних і оперативних підрозділів. Цей процес ускладнюється тоді, коли відбувається не тільки децентралізована реалізація стратегії, як це було за умови централізованого її розроблення, але й самостійне формування стратегії структурними підрозділами.

Отже, стратегію організації можна розглядати як сукупність вище перелічених видів стратегій, сформованих на різних рівнях організаційної ієрархії й об'єднаних в єдину систему.