4. Основные параметры организационной культуры

Перечислим основные параметры организационной культуры, позволяющие организации добиться успеха в деловом мире.

• Акцент на внешних (обслуживание клиентов) или внут­ренних задачах организации. Организации, ориентиро­ванные на потребности клиента и подчинившие этому всю свою деятельность, имеют значительные преимуще­ства в рыночной экономике.

• Направленность активности на решение организацион­ных задач или на социальные аспекты ее функциониро­вания. Один из вариантов социальной ориентации — ус­тойчивое внимание организации к личным и бытовым проблемам работников.

• Мера готовности к риску и внедрению нововведений. Ориентированность деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.

• Мера поощрения конформизма или индивидуализма ра­ботников. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

• Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений.

• Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными работниками и группами.

• Степень простоты или сложности организационных про­цедур.

• Степень подчиненности деятельности заранее составлен­ным планам.

• Степень простоты или сложности организационных про­цедур.

• Мера лояльности сотрудников к организации.

• Степень информированности работников о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность работников своей организации.

Анализ существующей культуры, который вскроет ее как отрицательные, так и положительные характеристики, может обеспечить хороший плацдарм для работы.

Анализ существующей и разработка новой культуры работы

Если наша деятельность не при­носит результатов...

...то культура, к которой мы стремимся, должна попытаться найти противоположное

Внимание к самой деятельности Банкир-король. Поддерживать статус-кво. Никаких целей, никаких нормати­вов. Сделано и закончено. Верить извинениям и прощать ошибки. Тесное общение Игнорирование проблем Руководители не обучают сотруд­ников Продвижение по возрасту Одновременная прибавка для всех Наказание сильнее, чем вознагра­ждение Руководитель стоит особняком Прибыльность на уровне всего банка

Внимание к результатам деятель­ности Клиент-король Меняться и совершенствоваться Управление целями и норматива­ми Используй результаты сделанного Подчеркивать личную ответствен­ность за результат Открытое общение Ожидание и решение проблем Обязанность руководителя в обу­чении Продвижение по способностям Оплата за проделанную работу Вознаграждение сильнее наказа­ния Активный руководитель, прини­мающий участие во всей деятель­ности банка. Управление при­быльностью подразделения

Выше приведены типичные примеры. Каждый банк имеет свои собственные характеристики и свой собственный взгляд на задачи культуры, которые могут оказаться действенным средст­вом для осуществления собственной стратегии в конкретных ус­ловиях своего учреждения.

После описания желаемой производственной культуры встает новая задача: как ее создать? Следующие семь рычагов могут помочь внедрению и развитию организационной культуры.

Создайте желание осуществить перемены. Люди должны захотеть изменить свои взгляды и свое поведение, чтобы про­изошло действительно значимое изменение.

Сообщите, какие изменения должны произойти и поче­му. Люди должны узнать, что им необходимо изменить, от че­го они должны отказаться и к чему они должны придти и по­чему.

Преобразуйте, нейтрализуйте или уберите препятствия. Многие практические операции, правила, системы, процедуры, люди и т.д. создали существующую культуру и продолжают ее поддерживать. Их необходимо определить, обратить в свою «ве­ру» или нейтрализовать или убрать.

Обеспечьте специальную поддержку созданию этой но­вой культуры. Нам необходимо изыскивать новые пути, но­вые средства, новые подходы, для того чтобы сломать суще­ствующую практику, прорваться через старое поведение и обеспечить и поддерживать изменения, намеченные как цели новой культуры.

Спешите действовать. Изменения в культуре не наступят без руководства и активных действий. Необходимо предприни­мать конкретные ежедневные шаги, чтобы вызвать эти измене­ния в культуре в нужном темпе, в нужное время и в нужном на­правлении.

Поддерживайте программу динамичной. Усилия, имеющие долгосрочную направленность в такой области, как формирова­ние производственной культуры, имеют тенденцию скатываться назад, не достигнув цели. Поэтому очень важно управлять дей­ствиями и результатами и принимать меры к исправлению поло­жения там и тогда, где это необходимо.

Постоянно укрепляйте приверженность руководства идее перемен. Люди не станут меняться, если они видят, что старшее руководство банка и их непосредственное руководство в подраз­делении не относится к этому достаточно серьезно. Руководство должно наглядно демонстрировать именно эту свою серьезность и показывать личным примером заинтересованность в переме­нах.

В ходе реализации программы изменения культуры исполь­зуются многочисленные инструменты: коммуникация на разных уровнях с помощью самой программы, группы обсуждения, видимые, конкретные действия, демонстрирующие новую культу­ру, аттестации, продвижения, переводы, обучение, прямо или косвенно нацеленное на изменения культуры, развитие карьеры работников, организация, должностные функции и обязанности, делегирование, принятие решений, планирование, разработка систем поддержки, таких как постановка задач и разработка ме­роприятий, кружки качества, ежемесячные кампании, направ­ленные на достижение какого-то конкретного результата или имеющие своей целью привлечь внимание к конкретным аспек­там новой культуры, специальные мероприятия, регистрирую­щие изменения, мониторинг, обратная связь и укрепление дос­тигнутого. И лучше всего начать этот процесс с руководителей. Когда руководители демонстрируют новую культуру, их работ­ники следуют их примеру. И если руководители относятся к усилиям внедрить новую культуру безразлично, перемен не про­изойдет.

Можно изменить производственную культуру, чтобы она ста­ла надежной поддержкой целей и стратегии банка. Успех в деле изменений требует преданности и вовлеченности в это дело. Сильное руководство в лице совета директоров, активное уча­стие всех руководителей, желание быть открытым в демонстра­ции достижений и объяснении их причин, разработка практиче­ских долгосрочных программ действия и твердая решимость следовать им до тех пор, пока новая культура не станет неотъем­лемой частью ежедневной жизни банка.

© Тищенко В.В., 2011 Страница 7