9.5.4. Управление персоналом и попытка улучшения качества

Существует много принципов, связанных с персоналом, придерживаясь которых можно обеспечить более эффективную программу улучшения качества. Ниже при­водятся основные рекомендации и пожелания:

• Признайте, что образование групп улучшения качества и программ улучшения качества идет в контексте процесса развертывания политики.

• Не стройте кружки качества параллельно организационной структуре. Наоборот, стройте группы сверху вниз, используя естественную организационную структуру для образования групп. Просто пытайтесь “наложить” кружки качества на нор­мальную структуру, избегая обычного сопротивления контролеров, многие из ко­торых делали комментарии, подобные этим: “Я не знаю, что эти люди делают, они не помогают мне выполнять мою работу”. Команды следует, по-возможности, составлять из обычных рабочих единиц. Используйте существующие информаци­онные системы и, по-возможности, избегайте противоречий с существующей ор­ганизационной структурой.

• Не считайте программу улучшения качества конечной. Важно подчеркнуть, что внедрение программы улучшения качества — действительно эффективный способ ведения бизнеса.

• Обучение является необходимым. В Японии успешно улучшается качество, так как благодаря постоянному обучению даже служащие низового уровня приобретают аналитические и статистические навыки.

• Достижение или нет компанией своих целей качества — хотя очень важное, но далеко не первостепенное дело. Важным является создание организации самоуп­равляемых “искателей” качества в рамках целей качества, ориентированных на потребителей. Дайте служащим навыки, которые им необходимы, чтобы анали­зировать и решать проблемы, затем предоставьте им возможность такой деятель­ности и следуйте их предложениям. Новая корпоративная культура является серд­цем программы.

• Не сосредоточивайтесь исключительно на увеличении производительности и не считайте, что при упоре на качество производительность обязательно упадет. Ко­роче говоря, компании, испытывающие эти виды программ, обнаруживают, что насколько повышается качество, настолько повышается и производительность — следовательно себестоимость будет снижаться. Некоторые способы улучшения ка­чества будут более эффективны в отношении себестоимости, чем другие. Поэтому очень важно сохранять улучшение качества эффективным с точки зрения себесто­имости.

• Как объяснено выше, оценка потребностей покупателя, как первый шаг в политике развертывания, должна стоять в общей повестке дня на первом месте. Важно ра­ботать одновременно лишь с определенным набором потребностей', не распыляйте Ваши ресурсы.

• Большую роль играет признание заслуг служащего. Личное удовлетворение и на­грады идут от осознания того, что “качество начинается с меня”. Тот же результат дает предоставление служащему возможности назначать и продумывать контрме­ры против проблемы, и свободу действий и выбора средств для выполнения ра­боты. Это отношение развивается со временем от уверенности в том, “что с моими идеями считаются, их представят аудитории и они могут повлиять на перемены”. Короче говоря, когда одна компания спросила своих служащих в самом начале программы, что бы они хотели больше всего, они не сказали: “Больше денег”.

190

191

Они сказали, что хотели бы, чтобы их предложения внедрялись, и признания их заслуг начальником. Эти два важных момента обеспечивают работу команд улуч­шения качества.

• Усилия сотрудника и группы должны вознаграждаться не как обычно, деньгами, а ценными подарками и знаками отличия. Эти награды остаются у служащего на­поминанием в течение многих лет и служат постоянным признанием хорошо сде­ланной работы. Кроме того, важно, что предложения сотрудника и команды пре­творяются в жизнь.

• Программы кружка качества лучше всего внедряются совместно с комплексными программами улучшения качества. В этом отношении следует помнить, что про­грамма улучшения качества больше, чем сумма ее составляющих: это не только стимулирующая программа, или программа кружка качества, или обучающая про­грамма. Более важно то, что улучшение качества требует установления новой куль­туры на фирме, которая оценивает (и направляет все мысли служащего) основной результат постоянного поиска и внедрения инструментов улучшения качества. Чтобы удовлетворить каждого сотрудника (через QIDW) и весь коллектив (через группы улучшения качества), служащим должны быть даны навыки выделять, ана­лизировать и разрешать проблемы качества так же, как мотивация делать все это. Создание новой культуры компании, которая поощряет этот вид поведения, яв­ляется, может быть, самой сложной задачей, с которой сталкивается компания при работе над качеством (и ее отдел кадров); создание компании такого типа может занять годы. В этом случае первые шаги следует предпринимать высшему руководству. От совета директоров до каждого контролера — все управление должно принять принципы (положения) и язык качества, следовать за прогрессом, подавать примеры и руководить другими. Реальная приверженность необходима для обучения служащих и для программ ознакомления и признания. Эти програм­мы требуют перераспределения бюджета и персонала и на их реализацию потре­буется время, но это стоит того.

• При осуществлении перемен, подобных этим, одним из самых важных аспектов программы улучшения качества является то, что выигрывают и компания, и слу­жащие. Удовлетворение потребностей покупателя является смыслом существова­ния любой компании. Эффективная программа улучшения качества может гаран­тировать удовлетворение потребностей покупателя и успех компании. Но в то же самое время глобальные программы улучшения качества компании во многих слу­чаях также помогают удовлетворять личные нужды сотрудников — не деньгами, но достижением трудных целей, ростом и самореализацией. Таким образом, про­граммы улучшения качества способствуют улучшению условий труда на фирме, служебному росту, а также усилению чувства собственного достоинства.