Використання моделі стосунків із «стейкхолдерами».

Модель розвитку етики бізнесу через розвиток відношень із згакепоісіег, із її можливостями багаторівневого і багатостороннього розвитку, може бути дієвою відправною точкою для багатьох інших програм розвитку бізнесу та організації. Наприклад, розвиток кодексу професійної поведінки на основі результатів моніторингу взаємозв'язку професійної діяльності з життє-діяльністю інших сфер суспільства. Вона може бути корисною для ідентифікації ранніх стадій конфлікту у відношеннях між структурними підрозділами. Модель може бути відправною точкою для аналізу ймовірності етичних ризиків. Дійсно, можна стверджувати, що це є один із найбільш потужних інструментів у комплекті інструментів діагностики та аналізу стану організаційного розвитку. Контрольні запитання.

1. Розкрийте історичні аспекти розвитку етики бізнесу

2. Наведіть перелік принципів етики бізнесу.

З.Розкрийте особливості принципу індивідуальної відповідальності в бізнесі. 4.Розкрийте особливості принципу ситуативної справедливості.

5. Розкрийте особливості принципу економічної раціональності.

6. Опишіть зв'язок між етикою і соціальною відповідальністю бізнесу.

7. Опишіть зміст застосування моделі «стейкхолдерів» для розвитку етики бізнесу.

Тема 5: Планування. Модель збалансованої оцінки розвитку підприємства.

• Головні терміни і визначення процедури планування.

• Модель збалансованих показників планування і оцінки розвитку підприємства, як інструмент планування. (Д. Нортона, Р. Каплана)

• Ланцюжок бізнес-процесів, як інструмент розвитку моделі СЗПЕ.

І. Головні терміни та визначення процедури планування.

Система планування включає в себе комплекс планів підприємства (організації), принципи їх складання, етапи підготовки, узгодження і твердження.

Планування - процес колективної розробки плану дій підприємства на майбутній період, у підсумковому результаті якого всі заходи господарської діяльності представляються у фінансовому вираженні у форматі бюджетів, що регламентують роботу структурних підрозділів (функціональних відділів, бізнес-процесів, центрів фінансової відповідальності).

Згідно практики ринкового підходу до управління при плануванні спочатку формується дохідна частина бюджету, що відображує ринковий потенціал підприємства (прогнозний обсяг продаж), а потім, -видаткова частина, як похідна від дохідної. Вона віддзеркалює витрати тих ресурсів, що необхідні для одержання в майбутньому періоді запланованих доходів.

Ціллю планування є структурування майбутнього підприємства (організації) на наступний період у термінах доходів/витрат, із найбільш оптимальним досягненням поставлених цілей.

Задача планування - розробити план діяльності підприємства (організації), установивши таке співвідношення доходів і витрат, що дозволить отримати максимальний фінансовий результат (прибуток) для даних обсягів господарської діяльності.

Результатом планування є зведений бюджет підприємства на наступний період з деталізацією по структурних підрозділах, узгоджений всіма учасниками процесу, затверджений керівництвом і прийнятий до виконання всіма службами і підрозділами підприємства.

31

Регламент планування - порядок розробки планів (бюджетів), що визначає етапи роботи (формування, узгодження, твердження), учасників кожного етапу (посада і підрозділ), дії учасника (послідовність і терміни), джерела і формати одержання і передачі інформації.

Етапи робіт визначають послідовність планування:

Формування - процес чи збору одержання вихідної інформації, чи складання розрахунку на її основі

планових показників у заданому форматі, і передача іншому виконавцю для продовження роботи на

даному етапі, чи виконавцю наступного етапу; . Узгодження - процес обговорення (зміни) показників підготовленого плану (бюджету) між двома і

більш підрозділами (чи з вищестоящим керівництвом) з метою усунення можливих протиріч таким

чином, щоб план відповідав можливостям і інтересам усіх сторін, що беруть участь, при його

виконанні, зберігаючи при цьому задану керівництвом цільову настанову. . Твердження - процес прийняття керівництвом підготовлених і погоджених із всіма учасниками

планів (бюджетів) підприємства шляхом перевірки на відповідність визначеним критеріям (цільовим

настановам). Прийняті плани підписуються Генеральним директором і стають директивними, тобто

затвердженими до обов'язкового виконання структурними підрозділами.

Опис процесу розробки планів (бюджетів) повинен відображати склад учасників (відповідальних виконавців), процедури (дії) кожного учасника, документи, з якими працюють (одержують, створюють) учасники, маршрути руху документів.

Перелік бюджетів, що формують комплексний план розвитку підприємства включає в себе сукупність окремих бюджетів. Зміст статей кожного бюджету та їх перелік визначається галузевою приналежністю підприємства, профілем його діяльності.

1. Бюджет продаж.

2. Бюджет продаж по іншій діяльності.

3. Бюджет виробництва.

4. Бюджет потреб виробництва (сировина до переробки та матеріали).

5. Бюджет поставок сировини та матеріалів для виробництва.

6. Бюджет поставок ТМЦ.

7. Бюджет поставок по іншій діяльності.

8. Бюджет продаж основних засобів.

9. Бюджет закупок основних засобів.

10. Бюджет витрат на капітальні ремонти.

11. Бюджет витрат на капітальне будівництво.

12. Бюджет залишків готової продукції на початок/кінець періоду.

13. Бюджет залишків продукції по іншій діяльності на початок/кінець періоду.

14. Бюджет залишків незавершеного виробництва на початок/кінець періоду.

15. Бюджет залишків сировини та матеріалів для виробництва на початок/кінець періоду.

16. Бюджет залишків ТМЦ на початок/кінець періоду.

17. Бюджет залишків капітальних ремонтів на початок/кінець періоду

18. Бюджет залишків капітального будівництва на початок/кінець періоду

19. Бюджет доходів від реалізації по основній діяльності

20. Бюджет вирахувань із доходу

21. Бюджет змінних витрат по основній діяльності

22. Бюджет постійних витрат по основній діяльності

23. Бюджет доходів від іншої діяльності напрямків

24. Бюджет витрат від іншої діяльності напрямків

25. Бюджет непрямих витрат по основній діяльності

26. Бюджет доходів від іншої діяльності компанії

27. Бюджет витрат від іншої діяльності компанії

28. Бюджет надходжень по основній діяльності

29. Бюджет витрат по основній діяльності

30. Бюджет надходжень по фінансовій діяльності

31. Бюджет витрат по фінансовій діяльності

32. Бюджет надходжень по інвестиційній діяльності

33. Бюджет витратт по інвестиційній діяльності

34. Бюджет надходжень по іншій діяльності

35. Бюджет витрат по іншій діяльності

Мал. 5.1. Шиміоний перелік бюджетів підпоиємства.

Даний перелік бюджетів об'єднують у консолідований бюджет доходів і витрат. Додатково формують також зведений бюджет руху грошових коштів.

Якщо повернутися до першого розділу даного посібника, то можна знайти відповідність, яка полягає у планування бюджету діяльності для кожноь із шести складових організації, що виділені у моделі А.Файоля.

План дій підприємства в цифрах бюджету є насправді перевіреним та ефективним інструментом для конкретного вираження намірів бізнесу. Але, на жаль, не завжди за цифрами можна розпізнати зміст тактичних намірів щодо розвитку організації та бізнесу. Більш того, для персоналу підприємств необхідно аргументовано і переконливо пояснити процес перетворення плану у дійсність.

З метою підвищення ефективності процедури планування компанії формують і використовують власні моделі та алгоритми, які дозволяють функцію планування зробити зрозумілою та корисною. Часто використованою є модель «планування від досягнутого». Тобто, план дій компанії на наступний період формується на основі попереднього досвіду. Недоліком даної моделі є той факт, що як правило, попередній досвід не може враховувати фактичні зміни у термінах теперішнього та майбутнього часу.

Серед інструментів планування окремо слід виділити модель §\¥ОТ- аналізу, яка передбачає на основі аналізу стану внутрішнього та зовнішнього середовища бізнесу, оцінки стану можливостей та загроз для його функціонування формулюють сукупність можливих альтернатив розвитку бізнесу. Із сформульованої сукупності альтернатив обирають конкретні вектори розвитку, які у подальшому деталізують з допомогою календарних або сіткових графіків, розробкою бюджетів грошового забезпечення, фіксацією відповідальних менеджерів чи цілих підрозділів за їх виконання...

Часто застосованою і не менш дієвою, є модель розвитку бізнесу через концентрацію зусиль і наявних ресурсів на цільових сферах. Так звана, «модель управління за цілями». Стан цільових сфер діяльності контролюється шляхом порівняння поточного фактичного результату із запланованими критеріями. Про дану модель планування більш детально буде сказано у наступних розділах.

Об'єднавчою вимогою до всіх моделей, шо використовують менеджери у розробці планів, є застереження: «Все, що не вимірюється є неконтрольованим. Все, шо не є контрольованим, є некерованим». Тому, формулюючи комплексний план розвитку чи плануючи окрему дію, відразу слід фіксувати критерії, згідно із яким ми будемо визначати її результативність та ефективність.

Універсальними для вимірювання і оцінки дії (бізнес-процесу) є нижче приведені формули обрахунку:

Ефективна- *™™*««» ._100% Використані ресурси

Плановий вихід

Найбільш зручно значення виходу (продукт) і значення використаних ресурсів (входу) вимірювати у грошових одиницях. Даний вимір у наявній системі обліку є найбільш зрозумілим і достовірним.

Наприклад, для процесу маркетингових досліджень результативність можна розглядати як відношення обсягів реалізації (фактичний вихід) до обсягів виробництва продукції (плановий вхід). Обсяг виробництва розглядається, як план реалізації.

Ефективність управління якістю продукції можна оцінити через відношення вартості забракованої продукції до обсягу випуску продукції (грн.), а результативність процесу виробництва, як відношення фактичного обсягу випуску (грн.) до плану виробництва. Більш детально розглянемо критерії оцінки бізнес-процесу нижче.

33