Технологічна зрілість компанії
Тема «зрілості» — як менеджерів, так і організацій є популярною як в менеджменті, так і проектному управлінні. Звичайно, на папері можна спроектувати все що завгодно, але чи поїде «віз на якому стоїть ракетний двигун»? Ясно, що використовувані методи — як стратегічного планування, так і проектного управління, повинні відповідати технологічній зрілості компанії.
На мал. 6 зображено портфель проектів однієї з великих українських компаній. Зрозуміло, що ефективне управління таким портфелем базується на наявності достатньої кількості кваліфікованих менеджерів та на певній організаційній культурі. Що ж робити підприємствам малого та середнього бізнесу, які тільки починають процеси розробки Стратегій — взагалі не займатись стратегічним розвитком?
Очевидно, має бути певна етапність професійного зростання (зрілості) і власне вже згадувана вище модель ОРММ визначає таку етапність. Мал. 5 спрощено відображає переходи від стану «Гасіння пожеж» до «Високоефективної організації, орієнтованої на стратегію».
Мал. 5. Визначення технологічної зрілості за моделлю OPPM (ПМ — Проектний менеджмент)
Ясно, що в невеличких організаціях, які тільки намагаються систематизувати процеси розробки стратегій немає потреби говорити про управління програмами та проектами. В той же час, для багатотисячних корпорацій, які вкладають в розробку стратегій чималі кошти, це питання є актуальним.
З нашого досвіду в Україні є багато організацій середнього бізнесу, які вже досягли значних успіхів в створенні високої культури проектного управління. Для них використання цих методів в контексті створення ефективних Стратегій не буде проблемою. Навпаки, великим корпораціям, багатотисячним заводам, яких ще чимало в Україні, перш ніж планувати амбітні Стратегії варто серйозно підійти до оцінки своєї зрілості, і, відповідно, до питань управління стратегічними проектами.
Мал. 6. Приклад портфелю стратегічних проектів великої компанії
Управління портфелем стратегічних проектів
Але навіть невеликій компанії при плануванні нових стратегічних цілей варто їх розглядати через призму проектного підходу. Скажімо, протягом наступних 3 років ви плануєте запустити нове виробництво, відкрити 10 нових офісів роздрібної мережі та перепозиціонувати свій бренд. Якщо всі ці проекти розглядаються дійсно як проекти, і якщо є ще з 4-5 подібних, то постає питання пріоритетів. Як їх визначати, як ними управляти в динаміці? А якщо на ринку несподівано погіршилась ситуація, — чи лишаємо проект, чи виключаємо його з списку стратегічних та пріоритетних, чи продовжуємо?
В культуру компаній, особливо в нинішні часи, все більше входить практика виключення проектів з портфелю чи призупинення проектів. Дійсно, інколи стратегічні цілі можуть бути досягнуті меншою, ніж планувалось спочатку, кількістю проектів в портфелі. З іншого боку, рішення про зупинку важливого проекту може вплинути і на інші проекти, і призупинити загальне зростання компанії на довгі роки.
Для того, щоб зрозуміти подібні можливості, ризики та загрози, потрібні Проектний офіс та Рада по стратегічному управлінню.
Процеси управління портфелем стратегічних проектів можуть бути зведені до двох головних категорій:
Моніторинг та контроль всього портфелю Цей процес необхідний, щоб підтвердити, що виконання проектів відповідає
стратегічним цілям компанії;
забезпечує ефективне використання ресурсів та інвестицій.
Яким чином ми це робимо?
Контролюємо, радимо чи поточний статус відповідає очікуваному прибутку, ризикам та ефективності використання ресурсів проекту та портфелю загальним критеріям успіху портфелю.
Аналізуємо прогнози фінансових результатів та очікуваній ефективності.
Приймаємо рішення відносно продовження виконання проекту чи перегляду для відповідності стратегічним цілям портфелю.
Оцінюємо роботу відповідальних у відповідності з досягненнями за проектами портфелю та портфелю в цілому.