Проектний підхід vs Процес формулювання Стратегії
Отже, при використанні проектного підходу, ми намагатимемось «відформатувати» технологічний процес Розробки стратегії методами Проектного управління. Для чого? По-перше, для того, щоб швидше долати традиційні бар'єри і по-друге, для того, щоб придати процесам формулювання та реалізації більш гнучкий, холістичний та повний характер.
Для цього спробуємо визначити специфіку такого «форматування» — які мають бути технологічні етапи, процеси та цілі розробки стратегії та використання яких методів проектного управління є при цьому найбільш доцільним.
Почнемо з класичних речей. Як відомо, проектний підхід допомагає збалансувати
Терміни — в час Х організація повинна отримати те, що вона розуміє під Стратегією.
Бюджет розробки — як правило це ресурси. Як свої — виражені в витратах часу, так і сторонні — виражені в фінансових витратах.
Наповнення проекту — якість наповнення залежить від чітко визначених на початку Технічного завдання та Цілей проекту.
Етапами Проекту є Ініціація, Планування, Виконання, Завершення. Нам потрібно зрозуміти, що є змістом — завданнями стосовно розробки стратегії на кожному етапі.
Виходячи зі всього контексту проекту, ми вважаємо, проект по формулюванню стратегії варто поетапно розділити на відповідність таким завданням та критеріям якості (табл. 1).
Табл. 1. Завдання та критерії якості по етапах проекту "Формулювання стратегії" з точки зору Проектного управління
Традиційними «технологічними» завданнями (процесами) по формуванню Ринкової Стратегії на етапі Виконання є наступні:
Мал. 1. Головні «технологічні» етапи розробки Стратегії
Далі можна продовжувати за іншими та функціональними стратегіями і аж до детального прописання бізнес-процесів та формування окремих проектів розвитку щодо досягнення стратегічних цілей. Однак ми вважаємо, що тема детального планування «внизу» та за окремими напрямками є вже наступним етапом планування Стратегії або взагалі наступним проектом, — більш технологічним та програмованим, який відповідає на питання «яким чином», в той час, як головна частина стосується запитань «де, що, куди»: «де ми зараз», « що відбувається» та «куди нам йти». Більше того, виходячи з розподілу компетенцій та відповідного розподілу функцій, ми припускаємо, що роль консультантів на цьому етапі стає менш вагомою, а склад команди може частково мінятися, оскільки мова вже йде про детальні бізнес-процеси та конкретні проекти, в які повинні залучатись їх власники.
Модель OPMM (3) — Organisation Process Management Maturity — див. мал. 2, базується саме на чіткому розділенні Стратегії, тобто зрозумілих стратегічних цілей та напрямків від портфелю проектів, який спрямований на їх виконання.
Таким чином, на виході процесу розробки ринкової Стратегії мають бути чіткі формулювання та визначення
Стратегічна концепція компанії (Strategic Intent) — Місія, Візія, Цінності.
Цільові ринки, Унікальна пропозиція цінності та позиціонування компанії на ринку.
Цілісна бізнес-модель — включно з визначенням ключових компетенцій, конфігурацій та зв'язків по створенню цінності, політики партнерських стосунків, моделі прибутку.
Перелік та шляхи досягнення (стратегії створення) вагомих конкурентних переваг.
Стратегії росту.
Пропонування програм маркетинг-мікс за вибраними цільовими сегментами та бізнес-напрямками.
Визначення ключових моментів в реалізації стратегії та дорожного шляху — milestones and roadmap в часовій послідовності.
Пропонування портфелю проектів щодо реалізації дорожного шляху, як першого кроку реалізації roadmap.
Чітко сформульовані, ці елементи є базовим блоком Стратегії, який необхідно далі комунікувати, обговорювати та затверджувати, а потім і деталізувати на рівні проектів для всієї організації. Ще раз, — ми не хочемо абстрагуватись від подальшої розробки стратегії в операційні плани і зовсім не ігноруємо її необхідність. Скоріше навпаки, — усвідомлюючи величезні витрати та ризики при реалізації будь-якої амбітної стратегії, ми хочемо сказати, що ця перша частина є визначальною. Тому її потрібно зробити ретельно та якісно. Це є фундамент.
Мал. 2. Стратегічна піраміда в проектному підході
Повторимось, — на практиці якісним формулюванням стратегій можуть похвалитись зовсім небагато організацій. Більшість компаній тратять багато енергії, часу та грошей на бюджетування та детальне операційне планування — тобто на те, що є відповіддю на питання «яким чином». Але не маючи чіткої відповіді на запитання «куди ми йдемо, які наші цілі та як ми їх досягаємо», така робота представляє малу цінність в бізнесі та є, в тому числі, наслідком відсутності блоку Стратегії.
В контексті використання методів та інструментів Проектного підходу мал. 3 схематично ілюструє зв'язок окремих етапів проекту з головними результатами та процесами розробки.
Мал. 3. Зв'язок окремих етапів проекту з головними результатами та процесами розробки
Отже, якщо коротко резюмувати можливі 3 головні результати проекту розробки Стратегії, то вони зводяться до наступного:
Стратегія, як формулювання — готовий для подальшого використання блок документів: отриманий, прокомунікований та затверджений блок документів, які формулюють довгострокову Стратегію — зміст див. вище.
Стратегія, як підхід до реалізації — через конкретні програми, портфелі та проекти:
визначені головні напрямки розвитку оформлені в програми та пріоритетні проекти розвитку організації;
сформована та навчена команда головного проекту з реалізації, визначено які ресурси будуть задіяні та як будуть управлятись наступні проекти. Створений офіс управління стратегічними проектами.