Резюмуючи все вищесказане…

Якщо ми хочемо розробити ефективну стратегію, то використовуємо проектний підхід — зі всіма його головними атрибутами. Якщо не знаємо чи не вміємо: а) вчимося, б) шукаємо відповідних консультантів, які закладають подібний підхід в основу своїх методик. Далі працюємо з ключовими факторами успіху:

• Формуємо адекватну команду — як в розумінні компетенцій і навичок щодо розробки стратегії, так і враховуючи важливі аспекти майбутнього впровадження. Якщо компетенцій не вистачає — запрошуємо консалтинг, не забуваючи при цьому зберігати власне лідерство та правильно розподіляти ролі — функції в об'єднаній команді.

• Чітко визначаємо інші елементи формату проекту — цілі, очікувані результати, пріоритети, терміни, обмеження, ризики. Налагоджуємо дисципліну та докладаємо максимум зусиль, щоб вкластися в графік, — ідеально досягнути перших суттєвих результатів за 4-6 місяців. Інакше запал команди падає, а рутина починає робити своє — стратегія відкладається в чорний ящик, а проривні ідеї десь губляться.

• У виборі методик та інструментів розробки працюємо з кращими та сучасними методиками. Гірше всього — це займатись «винаходом велосипеду», коли поруч є люди, які «вже собаку з'їли» в питаннях стратегічного консалтингу. Автор вже посилався на SCG, мабуть, є й інші команди — але важливо вже на початку зрозуміти їх спеціалізацію та досвід.

• Визначаючи обмеження, працюємо зі всіма чинниками, але коректно виставляємо пріоритети відповідно до результатів аналізу.

Разом із тим, не забуваємо про обмеження — проектний підхід, як і кожна методика, має свої власні обмеження. Головними є необхідність відповідної культури та зрілості організації, додаткові документи та додаткова формалізація, які неодмінно супроводжують проект. Окремо можна говорити про вартість консалтингу та вартість організації проектного офісу у випадку великих організацій. Навряд чи все це потрібно малому чи навіть середньому бізнесу, які тільки визначають свій стратегічний довгостроковий шлях у бізнесі. З іншого боку, використання навіть деяких методів проектного управління допомагає — PMI вказує на можливість часткового застосування окремих інструментів у відповідності до технологічної зрілості організації.

Більш детально ми розкриємо окремі тези та аспекти цієї теми в наступній статті. Власне, висловлюючи сподівання щодо коректності та практичності вищевказаного проектного підходу на українських теренах, автор також хотів би продовжити головну тему — «головних бар'єрів та обмежень, та як їх долати» в українських реаліях. Очевидно, крім зазначених вище є й інші відповіді. При написанні статті автор виходив переважно зі свого багаторічного досвіду розробки та впровадження стратегій в різних сегментах промислового бізнесу. Тому зворотній зв'язок та продовження цієї дискусії є для мене важливим для покращення розуміння цієї теми та для спільного прогресу в області стратегічного маркетингу.

Література

1. «Зліт і падіння стратегічного планування», Г. Мінцберг.

2. Strategic management, by V. Kotelnikov, 2008.

3. «Цель 1, Цель 2», Е. Голдратт, 2006.

4. «Как упорядочить процесс разработки стратегии», К. Койн, 2002.

5. “The business of OPMM: Aligning Value Decision making with Value delivery and fulfilement”, by Larry Bull, 2008.

6. Матеріали Асоціації агенств регіонального розвитку України, 2001-2009 р.