4. Стратегии сокращения расходов.

Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих условиях уси­лия должны быть сконцентрированы на тех видах деятельности и облас­тях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные ры­ночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о вы­живании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

5. Стратегии поворота.

Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на кратко­срочное действие и созданы для быстрого достижения результатов. Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

Изменение цен может осуществляться по первому требованию и мо­жет привести к увеличению доходов. Для того чтобы эффективно осуще­ствлять подобные действия, необходимо знать величину эластичности спроса на отдельные товары (услуги). Возможность повысить цены свя­зана с масштабами существующей индивидуализации и возможностью Дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивает­ся рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и измене­ниями в упаковке.

Разработка нового товара может быть необходимым вариантом по­ворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Усовершенствование то­вара также будет действенным вариантом и может помочь компании со­средоточиться на конкретных сегментах рынка, которые до сих пор яв­ляются относительно устойчивыми.

Рационализация ассортимента товаров

Сокращение ассортимента товаров может быть полезным для сосре­доточения усилий компании на более устойчивых сегментах рынка. Для того чтобы реализовать данную стратегию, компания должна принять во внимание следующее:

• должно наличествовать очень хорошее понимание расходов ком­пании;

• компания должна понять, какие из отдельных товаров (услуг) яв­ляются наименее или наиболее прибыльными;

• существуют ли конкретные области независимости и как ценооб­разование при внутрифирменной передаче искажает прибыльность.

Сосредоточение на продажах и рекламе

Эта стратегия может быть выражена в форме дополнительных расхо­дов, чтобы вызвать увеличенный доход, или же заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности.

6. Стратегии выхода.

Даже не оставляющий надежды на благополучный исход прогноз посткризисного развития не отменяет рационального подхода к по­строению последовательности действий корпорации перед угрозой бан­кротства. Такие рациональные действия называются стратегиями выхо­да. Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу минимизировать Ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив дейст­вий по изъятию инвестиций или выкупом предприятия у собственни­ков. Рассмотрим рекомендации по проведению этих операций.

Изъятие инвестиций

Изъятие инвестиций может быть определено как продажа организа­цией ее части другой стороне. Оно может быть внутренним, таким, как закрытие части программы национализации, или же внешним — продажей части предприятия.

Рассмотрим каждый вид изъятия инвестиций.

Договор о франшизе. Он может быть лучшей возможностью для изъя­тия инвестиций и обычно представляет собой некий вид соревнования за исключительное право выпускать товар или услугу фирмы в конкретной области на данный период.

Передача подрядов. Этот вид изъятия схож с договором о франшизе в том, что фирмы участвуют в торгах на право производства услуги. Раз­личие состоит в том, что после продажи предприятия продавец требует от него поставки определенного количества товаров (услуг) по имею­щейся цене в течение определенного периода времени. Контрагент при­обретает на период действия контракта монопольное положение. Такой вариант может давать эффект масштаба. Он устраивает компанию, потому что она может избавиться от выполнения той части своих операций, которые она не желает вести внутри своей структуры, но хотела бы оста­вить за собой выгоды владения ими.

Продажи. Это обычное соглашение, которое включает в себя продажу материнской компанией принадлежащего ей предприятия другой компании и, таким образом, разделение существующих связей. В подобные действия могут вовлекаться подразделения, размеры которых по сравнению с материнской компанией невелики, а продажи могут осу­ществляться путем серии изъятий инвестиций, единичного изъятия ин­вестиций или крупномасштабной продажи.

Выкуп управлением (выкуп за счет заемных средств). В настоящее время это очень популярный вариант действий. Он подразумевает такую ситуацию, в которой значительная часть компании продается ее руково­дству или объединению групп поддержки. Материнская компания мо­жет сохранить за собой на короткий или средний срок долю в капитале, которая обычно равна сумме отсроченных платежей.

Отделение—разделение. В этом случае не возникает вопроса о немед­ленном и полном владении. Часть материнской компании становится стратегическим юридическим лицом, но в большинстве своем продол­жает принадлежать прежним акционерам материнской компании. Отде­ленная часть может рассматриваться как псевдонезависимая, так как она все-таки может сама определять собственную структуру управления и иметь собственные финансы.

Обмен активами (стратегическая торговля). В этом случае передача собственности существует в форме обмена некоторых активов одной компании на некоторые активы другой компании. В данном случае не­обходимо наличие соответствия между тем, что компания имеет и хочет продать, и тем, какую часть предложенного может принять другая ком­пания, и наоборот. Масштабность такого варианта ограничена в связи с необходимостью соответствия.

Существует множество причин, по которым происходит изъятие ин­вестиций. Они могут быть разделены на оборонительные и наступатель­ные. Наступательные являются предвосхищающими в ожидании надви­гающегося события (например, нет ни одного члена семьи, кому могло бы перейти в руки предприятие). Оборонительные являются реакцией по принципу обратной связи и требуют от организации ответа на происхо­дящие события. Рассмотрим основные причины, которые ведут к выбо­ру наступательной или оборонительной антикризисной стратегии выхо­да.

Рекомендуемая литература:

1.Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

2.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации:Учебное пособие. М.:Теис, 2004.

3.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Издательско-торговый дом «ГРАНД», «ФАИР-ПРЕСС», 2006.

4.Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие; 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004.

5.Ансоф И. Стратегическое управление/Пер. с англ. М.: Экономика, 1999

6.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: Издательство РДЛ, 2003.

Тема № 12. Команды стратегических изменений

1. Команда и группа: общее и различие.

2. Эффективность работы команды.

3. Командные роли.

4. Лидерство в команде.

5. Командная работа.

6. Развитие команды