Достижение результатов

Допустим, вы привлекли свою команду к решению, каким будет желаемое состояние, и определили желаемые результаты. С этого момента все, что происходит в вашем отделе, должно быть согласовано с вашими результатами. Например, вообразите, что вы менеджер отдела маркетинга большой нефтяной компании, и одна из ваших целей в том, чтобы разрабатывать и создавать каждые полгода в стандартном виде, планы по всемирной стратегии маркетинга для директоров крупных подразделений. Вам будет нужно разработать систему для выработки этой информации, включающую в себя рабочий процесс и линии общения, чтобы снимать информацию, обрабатывать ее и выдавать ее указанным получателям.

На рисунке 3.4 это показано в виде базовой диаграммы с входом, выходом и циклом обратной связи. На предприятии “стопроцентного качества” в рабочие процессы встроено много циклов обратной связи. Если вы будете рассматривать работу в вашем отделе системно, как на рисунок 3.4, и определите входы и выходы каждого процесса, вы получите основу для проверки того, согласуется ли происходящее в отделе с вашими желаемыми результатами.

Любая неисправность—это обратная связь.

Чтобы давать вам информацию о направлении и результатах, должна быть разработана система обратной связи—на верном ли вы пути? Если вдруг оказывается, что информация подается не в согласованном виде, в системе неисправность. Любая неисправность—это обратная связь, так что вам нужно исследовать, почему происходит отклонение от согласованных результатов. Возможно, система подсказывает вам, что с развитием бизнеса нужно сформировать новые желаемые результаты. Будьте гибким и вернитесь к шагу 1 модели руководящего направления (рисунок 3.1), чтобы проверить это. Диаграмма системы со входом и выходом—это полезный метод для оценки того, насколько удачно энергия вашей команды направлена на ваши желаемые результаты, и насколько эти результаты подходят к изменяющимся потребностям клиентов.

Рисунок 3.4

Базовая диаграмма рабочей системы

входные величины

рабочие процессы

выходные величины

обратная связь

Способности

Если вернуться к уровням обучения и изменений из первой главы, вам нужно оценивать свои способности и способности своей команды. Это один из признаков хорошо сформированного результата, и по моему опыту, эта область часто страдает от грубого пренебрежения. Возможно, вы слышали о “принципе Питера”—что людей повышают в должности до уровня их некомпетентности. Нужно только сравнить знания и умения с выполняемыми заданиями, и вы определите дефицит умений, который нужно закрыть. Обучение и развитие персонала для выполнения новых, более трудных ролей, прекрасно окупается, но конечно, не удивительно, что я так говорю, учитывая мою профессию. Если вы будете обладать гибкостью постоянно перестраиваться в соответствии с желаемыми результатами и корпоративным направлением, вы создадите обстановку для изменений и разнообразия, и это даст возможности для поощрения личностного развития.

Интеграция как необходимый катализатор

Очень часто факторы, определяющие степень успеха в достижении любого результата, относятся к внутренним свойствам нейрологии человека. Даже с прекрасно продуманными планами, с точными подробностями и указаниями на каждом уровне, успех часто не достигается. Здесь важен человеческий фактор.

Вообразите две группы десятилетних детей. Одна группа полна энтузиазма и мотивирована преподавателем, который превращает обучение в развлечение и радость. Вторая группа застряла с учителем, который весь день пишет мелом на доске и говорит монотонным голосом, и который предпочел бы быть кем-то другим. Теперь дайте каждой группе одинаковые конструкторы и попросить построить что-то по своему выбору. Можете себе представить результаты, которые вы получите.

Если вы не мотивированы и без энтузиазма относитесь к направлению, которое вы установили, не ожидайте этого от своего персонала.

Способности любой системы, состоящей из набора процессов или указаний, зависят от умственной и физической энергии, вкладываемой работающими в ней людьми. По аналогии с тем, что учителя служат образцами поведения для своих учеников, менеджеры—это образцы поведения, или ролевые модели, для своей команды на работе. Если вы не мотивированы и без энтузиазма относитесь к направлению, которое вы установили, не ожидайте этого от своего персонала. Вам нужно сделать желаемое будущее состояние неотразимо привлекательным для достижения своей энергии, другими словами, вы можете актуализировать будущее.

Актуализация будущего Исследования того, благодаря чему предприниматели становятся преуспевающими, показали, что очень немногие из них разрабатывают подробные планы. У них обычно множество идей, и возможно, какие-то глобальные планы, но подробности оставлены на самотек. Общей для многих преуспевающих предпринимателей является стратегия визуализации своего руководящего направления, или желаемых результатов. В 1985 году молодой председатель “Вирджин Груп” сказал:

“Я вижу, что “Вирджин” становится самой большой корпорацией в сфере развлечений, базирующейся вне США. Путь до нашего сегодняшнего положения был довольно трудным. Путь отсюда до компании с оборотом в миллионы фунтов будет гораздо легче. Я иногда задаю себе вопрос, какой компанией мы будем тогда.”

Эти слова, произнесенные Ричардом Бренсоном, дают подсказки о его внутренней стратегии успеха. Ясно, что он визуализировал, как стать компанией с оборотом в миллионы фунтов. Его структура убеждений определила, что он этого достигнет. В своем уме он уже предпринимал для этого действия.

Наши умственные картинки дают ориентиры для нашего поведения, направляя нас к принятию повседневных правильных решений, которые ведут нас в желаемом направлении.

Визуальная модельность очень мощна, и ее можно использовать, чтобы направлять наше подсознательное поведение к желаемым результатам. Наши умственные картинки дают ориентиры для поведения, направляя нас к принятию повседневных правильных решений, которые ведут нас в желаемом направлении. Это действует аналогично с экраном компьютера, который был включен много лет с одним и тем же изображением на экране. В конце концов изображение выжигается на экране, так что его видно, даже когда компьютер выключен. Техника визуализации выжигает привлекательное будущее в вашей нейрологии.

Вообразите, что вы, ваша команда и ваши потребители будете делать и говорить, когда вы достигнете своих желаемых результатов. Визуализируйте это как умственную картинку—сделайте ее яркой, ясной и очень красочной. Пусть она будет диссоциированной *—вы смотрите на нее как наблюдатель. Увеличьте ее, чтобы видеть детали лиц людей, когда они выражают восхищение вашими продуктами или услугами. Сделайте картинку трехмерной и внесите в нее движение. Добавьте звуки, которые вы ожидаете слышать вокруг себя, и теперь усильте все эти качества, чтобы эти образы запечатлелись в вашем уме.

Когда вы достаточно увеличите картинку, вы начнете чувствовать успех. Это может быть легкое волнение в области живота, или уверенная улыбка. Ваше тело примет позу успеха, ваша голова поднимется, глаза обратятся вверх, вы увидите, услышите и почувствуете успешное будущее. Вы это уже сделали? Хорошо, теперь делайте это регулярно, чтобы наверняка интегрировать потенциал успеха во всю свою нейрологию.

Техника, которую вы только что проделали—это вместе с тем “присоединение к будущему”. Визуализируя успех, вы вообразили, каким будет желаемое состояние. Это немного похоже на примеривание будущего с целью узнать, подходит ли оно. Если оно не подходит, вы получите какую-то обратную связь, возможно в виде сигнала неконгруэнтности от какой-то части вашей физиологии. Тогда вы знаете, что делать. Учтите обратную связь, внесите поправки в желаемые результаты и еще раз “актуализируйте будущее”.

Рассудок и страсть—руль и паруса странствующей души. Когда паруса или руль выходят их строя, можно только носиться по волнам и дрейфовать, или стоять на мертвой точке посреди моря.

К. Джибран

“Пророк”