• Обратная связь для корректировки и улучшения продукции при сравнении ее с аналогичной продукцией других производителей

• Обратная связь для получения информации об ожиданиях потребителей.

Прямые методы получения информации об ожиданиях потребителя:

• письменное анкетирование

• личное анкетирование (возможно по почте, по телефону)

• групповое обсуждение в коллективах потребителей

• индивидуальное анкетирование

• наблюдение за потребителем (на выставках, в процессе реализации продукции).

Каждый из методов имеет недостатки и преимущества. Выбор метода может зависеть от наличия времени, свободных ресурсов, стоимости. Крупные фирмы проводят анкетирование постоянных и потенциальных потребителей с периодичностью один раз в год (анкеты примерно по 70 вопросов).

Косвенными методами являются изучение публикаций об исследовании рынка, жалоб и отзывов потребителей по гарантийному обслуживанию, взятие на себя роли потребителя. Желательно использовать несколько методов одновременно для получения объективной картины мнения потребителя.

Особо важными являются прямые контакты с потребителями. При этом контактный персонал организации играет ведущую роль. Именно в таком случае возможно понимание наиболее трудноуловимых моментов.

Потребитель будет удовлетворен, если он получит продукцию требуемого качества, по соответствующей цене, в необходимый момент. Поэтому целью изучения мнения потребителей является получение данных и о важности продукции, и о соответствии качества продукции требованиям, и о работе организации в целом.

12. Основные методологии улучшения качества. Стандартизация как инструмент обеспечения качества. Методология постоянного улучшения качества. Подходы, основанные на радикальных улучшениях. Примеры из практики ведущих отечественных и зарубежных компаний.

Стандартизация — это один из видов деятельности по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения:

• экономии всех видов ресурсов;

• безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества;

• безопасности хозяйственных объектов с учётом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций;

• технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции;

• качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии;

• единства измерений;

• обороноспособности и мобилизационной готовности страны.

Под стандартизацией понимается деятельность, направленная на достижение упорядочения в определённой области посредством установления положений для всеобщего и многократного применения в отношении реально существующих и потенциальных задач. Эта деятельность проявляется в разработке, опубликовании применении стандартов.

Методология постоянного улучшения

Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;

б) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Концепция и методы улучшения направлены на осуществление крайне быстрого, «прорывного» изменения процесса, основываются на четырех основных подходах: а) методика быстрого анализа решения (FAST); б) бенчмаркинг процесса; в) перепроектирование процесса; г) реинжиниринг процесса.

Методика быстрого анализа решения. При использовании данного подхода внимание экспертной группы концентрируется на одном определенном процессе. В ходе совещания в течение одного-двух дней определяются способы, которыми группа может улучшить этот процесс в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство одобряет или отвергает предложенные улучшения. Типичными улучшениями при использовании данного подхода является позитивная динамика ключевых показателей деятельности организации (5-15 % за трехмесячный период) [1]. Недостатком данного подхода является то, что решение об одобрении или отказе от предложений экспертов должно быть принято в сжатые сроки, в противном случае рассматриваемый подход становится неэффективным.

Бенчмаркинг процессов. Основываясь на сравнительном анализе, команда, проводящая бенчмаркинг, определяет несколько организаций, которые функционируют лучше той, где проводится исследование, оценивает процессы других организаций с целью определения причин их более высокой эффективности, использует полученную информацию для разработки и внедрения улучшенных процессов, сочетающих в себе черты процессов так называемых «эталонных» организаций. При использовании данного подхода часто создаются процессы, которые оказываются лучше, чем любой из изученных экспертами ранее. Недостаток бенчмаркинга - решение поставленной задачи, которое эксперты расценивают как наилучшее, не будет оптимальным с точки зрения бизнеса организации (улучшение определенного показателя на 30 % в течение полугода, скорее всего, покажется руководству более привлекательным, чем улучшение этого же показателя на 40 % в течение года).

При осуществлении типичного проекта бенчмаркинга разработка решения занимает от 4 до 6 месяцев. Как правило, результатом успешно проведенного бенчмаркинга является позитивная динамика ключевых показателей эффективности организации на 20-50 %.

Перепроектирование процессов применяется к тем бизнес-процессам, которые достаточно успешно функционируют и в настоящий момент. В этом случае определение наиболее выгодного решения проблемы занимает от 80 до 100 дней. Использование этого подхода оправдывает себя приблизительно для 70-90 % основных бизнес-процессов. Перепроектирование процессов применяется в том случае, если улучшение показателей деятельности организации на 30-60 % сможет обеспечить ей конкурентное преимущество. В этом случае, как правило, экспертная группа строит имитационную модель текущего состояния процесса, а затем применяет рационализирующие инструменты, как-то: стандартизация, модернизация процесса, устранение дублирования, сокращение длительности цикла, применение информационных технологий.

Реинжиниринг является наиболее радикальным из всех четырех основных подходов к улучшению бизнес-процессов. Данный подход полезен в тех случаях, когда применение бенчмаркинга или перепроектирования не приведет к позитивным результатам. Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но остается наиболее дорогостоящим из всех подходов. Он в корне меняет всю деятельность организации (например, вместо функциональных подразделений и иерархических структур создаются динамичные команды); однако, с ним связана также наибольшая степень риска (до 80 % всех подобных проектов оканчиваются неудачей). Часто реинжиниринг включает в себя организационную перестройку, поэтому большинство компаний могут единовременно эффективно внедрить не более одного изменения такого масштаба.

Применение рассмотренных выше четырех подходов может привести к негативным последствиям, если организация не управляет изменениями, вытекающими из мероприятий по улучшению бизнес-процессов. Такие подходы, как реинжиниринг, будут успешными только в том случае, если изменения процессов будет сопровождаться как минимум изменением стиля поведения людей, ответственных за эти процессы. Таким образом, каждый из рассмотренных подходов способен принести ощутимый положительный эффект на определенном этапе эволюции организации. Соответственно, одной из основных задач менеджмента является правильный выбор подхода к улучшению бизнес-процессов в зависимости от количества и сложности проблем, с которыми столкнулась организация в целом или ее структурные подразделения.

13. Вовлечение персонала в управление качеством. Кружки качества. Группы совершенствования деятельности подразделений. Группы совершенствования процессов. Целевые группы. Примеры из практики ведущих отечественных и зарубежных компаний.

Люди составляют наиболее существенную и ценную часть организации, поэтому наилучшее использование возможностей людей может принести организации максимальную пользу. Рабочий должен чувствовать, что его цели совпадают с целями компании и должен отождествлять себя с ней. Людей надо мотивировать к качественному труду и к участию в процессе непрерывного улучшения.

Кружок качества – это небольшая группа работников (6-12 чел.), которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с условиями их работы. Члены кружка качества уполномочены определить проблему, требующую решения, выбрать своего председателя, составить график проведения заседаний и получить разрешение руководства на выполнение работы. Они занимаются сбором необходимых данных, анализом проблемы, оценкой вариантов решений, дают руководству рекомендации по решению проблемы и внедряют их с одобрения руководства, если это входит в сферу их компетенции. Кружок качества распускается после решения данной проблемы.

Группы по совершенствованию деятельности подразделений состоят из работников того или иного подразделения. Их задача заключается в определении направлений и выработке средств, с помощью которых все работники могут способствовать повышению качественного уровня и эффективности работы данного подразделения. Руководитель подразделения, как правило, является председателем группы, но со временем им может стать подготовленный и способный работник, не относящийся к управленческому персоналу. Группа выявляет проблемы, которые приводят к ошибкам, а также факторы, которые снижают эффективность работы подразделения. Затем она разрабатывает и проводит корректирующие мероприятия для устранения препятствий, мешающих повышению эффективности и безошибочной работе производства.

Группа по совершенствованию процесса создается для повышения качества его функционирования и повышения эффективности процесса, охватывающего деятельность нескольких подразделений. В группу совершенствования процесса входят опытные, квалифицированные специалисты из каждого подразделения, участвующего в процессе, и вспомогательных служб. Члены группы и ее председатель назначаются руководством организации. Деятельность группы ограничивается выполнением конкретного задания, заранее определяемого руководством фирмы. Обычно такое задание рассчитано на длительный промежуток времени.

Целевая группа формируется руководством высшего звена, когда возникает серьезная проблема, требующая немедленного решения. В группу входят высококвалифицированные специалисты, отбираемые для изучения и решения конкретной проблемы. Как правило, их временно освобождают от основной работы для выполнения обязанностей членов целевой группы. Целевая группа отвечает за оперативную реализацию решения и разработку плана окончательного решения проблемы. Как правило, руководству высшего звена представляются ежедневные отчеты о ходе работ, и возможные решения открыто обсуждаются с руководством до их окончательной оценки.