7. Моделирование ситуаций и разработка решений
7.1 Природа и классификация управленческих решений.
7.2. Методология и организация разработки решений.
7.3. Методологические принципы построения моделей, типы моделей.
7.4. Характеристика простейших методов и моделей принятия решений
7.1 Природа и классификация управленческих решений.
Наиболее яркий представитель научной школы принятия решений профессор Гарвардского университета, Нобелевский лауреат в области экономики Герберт Саймон утверждает, что управление предприятием означает поиск проблем (технических, экономических, производственных, социальных, психологических), выработку и реализацию комплекса мер по их устранению или предотвращению. Таким образом, управление – это процесс реагирования руководителей на постоянно возникающие проблемы, а также новые возможности. Центральное место в этом процессе занимает принятие управленческих решений; от того, на сколько принятое решение окажется взвешенным, обоснованным и своевременным, зависит, подчас, судьба самого предприятия.
Что означает принять управленческое или организационное решение? Это значит выбрать из множества альтернативных вариантов действий, соответствующих должностным обязанностям менеджера, единственный вариант, наиболее эффективно, с его точки зрения, решающий управленческую проблему. То есть процесс принятия решений носит субъективный характер, и выбор варианта действий зависит от личности, квалификации и опыта руководителя. В этом кроется опасность принятия неверного решения.
Управленческие решения принимаются на всех уровнях управления с разницей в их сложности и специфики деятельности. В зависимости от содержания процесса их принятия можно разделить на пять категорий (см. рис. 4.1).
Рассмотрим подробнее классификацию в зависимости от содержания процесса принятия решения:
высший
стратегические
средний
низший
тактические
оперативные
управления
значимостиПо уровням
По степени
Управленческие решения
В зависимости от
организации принятия
По
классифицирующим признакам
В зависимости от содержания процесса
авторитарное
функциональное содержание
запрограммиро-ванные
консультативное
сфера деятельности
незапрограммиро-ванные
демократическое
диапазон охвата проблемы
компромиссы
консенсунс
характер разработки
интуитивные
методы обоснования решений
«здравого смысла»
длительность управленческого цикла
тип решаемых задач
организация разработки
полнота исходной информации
Рис. 4.1. Классификация управленческих решений по различным признакам
1. Запрограммированные решения. Термин заимствован из кибернетики. Под запрограммированным решением подразумевается выбор варианта действий по заранее разработанной схеме или процедуре, что дает возможность из всех возможных вариантов выбрать однозначно лучший. Например, акции одной фирмы при цене 200 долларов принесут за год 20% дивидендов, акции другой фирмы при цене 200 долларов принесут 15 % годовых. Вкладчик, принимающий решение о покупке акции, сознательно, а чаще подсознательно использует следующую схему:
200*0,2 = 40 долларов на акцию; 200*0,15 = 30 долларов на акцию;
40 долларов > 30 долларов, следовательно, покупаем акции первой фирмы.
Использование запрограммированных решений облегчает процесс управления, снижает вероятность ошибки и экономит время руководителей. Запрограммированные или стандартные решения зафиксированы в должностных инструкциях, методических указаниях, законодательных актах: калькулирование себестоимости продукции, определение рентабельности производства, оцен6ка эффективности инвестиций, оплата счетов, наем персонала и т.д.
2. Незапрограммированные решения. Потребность в них возникает в таких ситуациях, которые ранее не встречались либо развитие которых складывается под влиянием неизвестных факторов. Например, организация производства принципиально новой продукции происходит в условиях неопределенности со спросом, возможности непредвиденных расходов и потерь. В данной ситуации заранее составленная схема действий может оказаться бесполезной или привести к неверному выбору. Поэтому руководитель должен самостоятельно разработать процедуру принятия решений применительно к конкретной ситуации.
Допустим, бизнесмен заработал 100 тысяч долларов, которые необходимо защитить от инфляции. Возможны несколько вариантов действий бизнесмена.
Варианты действий |
Возможные потери |
Вложить деньги в бизнес
Положить деньги в банк
Вложить деньги в золото, драгоценные камни, антиквариат Вложить деньги в землю и другую недвижимость (коттедж, квартира)
Вложить деньги в ценные бумаги |
Бизнес может «прогореть», фирма обанкротится Банк может оказаться финансово несостоятельным Возможно снижение цен на данные товарные группы, кражи Стихийные бедствия, военные действия, смена правительственной политики Падение котировки ценных бумаг |
Принятие незапрограммированных решений требует от менеджера высокого уровня компетентности, большого опыта, развитой интуиции, сопровождается повышенными затратами средств и времени. Здесь наиболее высока вероятность ошибки. Доля незапрограммированных решений в последнее десятилетие постоянно возрастает в связи со снижением предсказуемости изменений в экономике.
3. Компромиссы. Принятия любого решения сопровождается как положительными, так и отрицательными последствиями. Это происходит потому, что решение объединяет противоречивые ценности, критерии и интересы. Например, персонал предприятия заинтересован в увеличении размеров заработной платы, участия в прибылях, социальных льготах. Однако рост расходов по этим статьям снижает рентабельность бизнеса, что невыгодно собственникам фирмы. Значит, любое принятое решение будет иметь отрицательные последствия для какой-либо части фирмы. Поэтому важно учитывать последствия принимаемого решения для всех заинтересованных сторон.
Что такое компромисс? Принимая компромиссное решение, руководитель вынужден мириться с его отрицательными последствиями, но выбирает тот вариант действий, при котором эти последствия минимальны, а не тот, где максимален положительный эффект.
Интуитивные решения. Это выбор, сделанный менеджером только лишь на основе ощущения его правильности. При том сознательно не взвешиваются все «плюсы» и «минусы», не нужно даже понимание ситуации. Такие решения называют «озарением», «шестым чувством». При принятии интуитивного решения активно задействовано подсознание человека, которое охватывает 95% его умственного потенциала. Работа подсознания базируется на генетической памяти и личном опыте человека. Поэтому наиболее удачными будут интуитивные решения прирожденного руководителя, занимающего высшую управленческую должность и имеющего разносторонний опыт работы.
5. Решения «здравого смысла». Такие решения кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия не очевидна. Решение «здравого смысла» - это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Для принятия решения руководитель использует информацию о последствиях ситуации, происходившей ранее, для прогнозирования результатов выбираемого варианта действий в настоящем или будущем. Так как упр. ситуации часто повторяются, ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежде. Например, здравый смысл подсказывает, что лучше нанимать высококвалифицированных работников нежели неквалифицированных. Поскольку решение «здравого смысла» принимается в голове менеджера, оно требует минимума времени и затрат. Решения «здравого смысла» опасны тем, что истинный здравый смысл встречается крайне редко.
Принимая управленческое решение, руководитель может действовать единолично или привлекать подчиненных, коллег, экспертов, вышестоящих менеджеров. В зависимости от организации процесса принятия различают:
1) авторитарное решение. Разработка альтернатив и выбор приемлемого варианта действий производятся самим руководителем или под его жестким контролем;
2) консультативное решение. Варианты действий разрабатываются подчиненными, экспертами, менеджер консультируется со специалистами по поводу достоинств и недостатков каждого варианта, однако решение принимает единолично;
3) демократическое решение. Варианты действий поочередно рассматриваются группой экспертов, куда входит и сам руководитель, по каждому варианту проводится голосование. Принимается вариант, набравший наибольшее количество голосов. При этом руководитель иногда имеет право «вето».
4) консенсус, или групповое решение. Принимается тот вариант решения, который приемлем для всех, участвующих в его обсуждении. Каждый участник обладает правом «вето».
Основным достоинством индивидуальных методов принятия решения является их оперативность, быстрота реакции на изменение управленческой ситуации. Групповые решения требуют большего времени на обсуждение, однако более компетентны, к тому же подчиненные легче принимают обязанности по выполнению решения, второе они сами предложили.