Мотивирующие факторы

Гигиенические факторы

• Условия труда;

• Стиль руководства;

• Отношения с коллегами;

• Зарплата

Возможность совершенствоваться

Климат в организации

Положительное проявление

Отрицательное проявление

Отрицательное проявление

Положительное проявление

Рис. 6.4. Двухфакторная модель мотивации Герцберга.

Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной концепции двух факторов Герцберг сделал вывод, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.

Также он доказал, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к состоянию удовлетворенности.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворенность потребностей. Гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника и т.д.), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например потребность успеха в теории МакКлеллонда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера – группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Однако эти теории изучили потребности человека, классифицировали потребности, позволяющие делать некие выводы о механизме мотивации человека.

Содержательные теории уделяли внимание анализу факторам мотивации, но не анализировали сам процесс мотивации. Процессуальные теории говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

3.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему стремиться. Однако очень трудно определить потребности человека, а тем более мотивацию его к действию. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивировании людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа называются процессуальными теориями.

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям (рис. 6.5.).

Рис. 6.5.

Согласно рис. 6.5., человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания оценки, ни превращения оценки в решение.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. Теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В них анализируются то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

К процессуальным теориям относятся:

• Теория ожиданий Врума;

• Теория справедливости Стейси Адамса;

• Модель Портера-Лоулера;

• Теория постановки целей.

3.1.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Основная мысль теории ожиданий: не только потребность является необходимыми условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Согласно этой теории наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди ожидают и верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения.

Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми (достигнутыми) результатами и вознаграждением нет, то согласно теории ожидания, мотивация слабнет.

Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

• Затраты труда – результаты;

• Результаты – вознаграждение;

• Вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, то есть валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов.

При осуществлении идеи теории ожидания на практике, необходимо помнить, что, согласно этой теории, мотивация работника к выполнению работы осуществляется путем соотношения ожидания вознаграждения (или наказания) с результатами выполнения работы.

Используя разные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для получения наибольшего вознаграждения.

3.2.

Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других людей, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношения человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса – теория справедливости.

Основная цель теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Стейси Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние несправедливости:

• снижение интенсивности и качества труда работника;

• попытка увеличения вознаграждения (требование повышения оплаты, продвижение по службе, улучшение условий труда, «вознаграждение» за счет организации (кража);

• переоценка своих возможностей работником (понижение уровня уверенности в себе);

• попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить эти лица увеличить затраты или с целью добиться уменьшения их вознаграждения;

• изменение объекта сравнения, решив, что лицо, с которым было сравнение, находится в особых условиях;

• уход из организации.

3.3.

Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Модель Портера-Лоулера.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые работниками, зависят от трех переменных: приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда.

Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения.

Достигнутые результаты могут повлечь внутреннее вознаграждение (чувство удовлетворенности от выполненной работы) и внешнее вознаграждение (оплата труда, премия). Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворения тем больше, чем ценнее вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов из модели Портера-Лоулера – результативный труд ведет к удовлетворению, мотивация не является простым элементом, для обеспечения ее эффективности необходимо объединить в единую систему усилия, способности работников, результаты труда, вознаграждение и удовлетворение.

Теория ожидания здесь проявляется в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

3.4.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека. В общем виде базисная модель процесса постановки цели выглядит следующим образом (рис. 6.7.):

Рис. 6.7. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:

• Сложность (чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добьется);

• Специфичность (конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, чем цели с нечетко определенными содержанием и границами);

• Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели;

• Приемлемость цели человеком зависит от того, воспринимается она как достижимая и от того, какие выгоды он может получить при достижении этой цели.

Достаточно ясная и логически стройная теория постановки целей не столь проста в практической реализации, так как отсутствует один канонизированный путь ее достижения.

Во-первых, существует разная степень целевой ориентации у различных групп людей. Например, ясность цели и наличие обратной связи обычно важны для людей с более низким уровнем образования. В то же время для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие вызова цели и неопределенности, оставляющих простор для творческого труда.

Во-вторых, нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели. Должны ли цели быть заданы руководством или на основе широкого участия и обсуждения должны определяться теми, кто их будет достигать.

В-третьих, много неопределенностей возникает тогда, когда решается вопрос о том, кто является субъектом постановки целей: индивид или группа. Если цели индивидуальны, то возникает конкуренция между отдельными членами – это с одной стороны, активизирует деятельность каждого, а с другой – ослабляет дополнительный эффект, возникающий на основе синергии, порождаемой групповой работой. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но приводит к ослаблению индивидуальной конкуренции, тем самым снижая индивидуальную отдачу. Как комбинировать индивидуальную постановку целей и групповую? Теория постановки целей ответа на этот вопрос не дает.

В-четвертых, при осуществлении процесса постановки цели необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей.