2.13.4. Система мотивации на разных стадиях жизненного цикла организации.

Краткая характеристика основных стадий жизненного цикла органи­зации: формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад, уход с рын­ка. Особенности использования систем мотивации на стадиях жизненного цикла. Инструменты социальной и корпоративной мотивации.

При разработке системы мотивации в первую очередь необходимо учитывать стратегические цели компании. Помимо этого следует принимать во внимание множество факторов, в том числе стадию развития, на которой находится компания. Это позволит не только оптимизировать затраты на персонал, но и поддерживать высокую эффективность труда и низкую текучесть кадров.

Сегодня комплексная система мотивации любой компании включает три основных составляющих: материальная, социальная и корпоративная мотивация сотрудников.

На практике принято выделять пять основных стадий жизненного цикла компании:

формирование;

интенсивный рост;

стабилизация;

спад или старение;

уход с рынка («смерть»).

Продолжительность и характеристики каждой стадии развития компании во многом зависят от условий рынка, на котором она работает, и специфики бизнеса.

При определении этапа развития компании целесообразно руководствоваться следующими основными критериями:

степень бюрократизации. Высокая бюрократизация бизнес-процессов компании может свидетельствовать о том, что компания находится либо на стадии стабилизации, либо на этапе старения. На ранних этапах развития процессы практически не формализованы;

отношение к клиенту. Более внимательное отношение к клиенту, как правило, характерно только для стадий формирования и интенсивного роста. В дальнейшем вырабатывается набор жестких ограничений, призванный отбирать из потока заказов только наиболее перспективные, в противном случае справиться с объемом заказов очень сложно.

Надо также отметить, что компания необязательно за время своего существования на рынке последовательно пройдет все этапы жизненного цикла. Нередко после этапа формирования, если компания не смогла завоевать свою рыночную нишу, наступает стадия «смерти». Другая распространенная ситуация — когда стабильно работающая компания открывает новые перспективные направления и переходит в стадию интенсивного роста.

Остановимся подробнее на российской практике формирования систем мотивации на различных этапах жизненного цикла компании.

Формирование компании

Для большинства компаний стадия формирования длится, по мнению автора, порядка полутора лет с момента основания, прежде чем предприятие перейдет на этап интенсивного роста или спада. Невысокие объемы продаж и производства не позволяют предложить сотрудникам высокую заработную плату. По этой причине практически полностью отсутствуют системы премирования, за исключением вознаграждения менеджеров по продажам, а оклады не превышают среднерыночное предложение. Социальная и корпоративная мотивация также в большинстве случаев отсутствует из-за нехватки финансирования.

По мнению автора, на этом этапе нет необходимости отвлекать средства для того, чтобы предлагать сотрудникам более высокие оклады или привлекательные социальные пакеты. Можно использовать следующие основные мотивирующие факторы:

возможность получения нового опыта;

перспективы карьерного роста;

ощущение сопричастности к результатам работы компании.

Характерная черта этапа формирования — многофункциональность сотрудников. Как правило, в компаниях, находящихся на этом этапе, каждый сотрудник вынужден помимо исполнения основных обязанностей решать множество смежных вопросов. Получение нового опыта расценивается людьми как возможность повысить свою стоимость на рынке труда, что позволяет удерживать специалистов в компании. Нередки случаи, когда главные бухгалтеры из крупных западных компаний переходят на позиции финансового директора или его заместителя в небольшие российские предприятия с целью приобретения нового опыта.

Другой важный мотивирующий фактор стадии формирования — возможности карьерного роста в ближайшие два-три года, связанные с будущим развитием компании. При этом персонал не всегда может осознавать наличие перспектив. Поэтому руководителям подразделений можно порекомендовать периодически обращать внимание своих подчиненных на существующие в компании возможности для развития карьеры.

Важную роль также играет поддержание среди персонала ощущения сопричастности к результатам работы предприятия в целом. Это могут быть грамоты и благодарности или подарки от компании, которые не повлекут существенных затрат и в то же время обеспечат более лояльную позицию сотрудников по отношению к компании. Но нужно отметить, что как только представится возможность выдавать премии по результатам работы компании, необходимо это делать. Можно не отказываться от благодарностей и подарков, но такие методы поощрения будут рассматриваться как вспомогательные инструменты мотивации.

Интенсивный рост бизнеса

Этап интенсивного роста бизнеса характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет. Отличительная особенность этого этапа — существенное увеличение производственной нагрузки на сотрудников и, как следствие, часто ненормированный рабочий день. Несмотря на то что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Уход высокопрофессиональных сотрудников на этой стадии часто бывает критичным для компании, поскольку перераспределить выполняемые работы среди оставшегося персонала очень трудно. Структура компании часто меняется, отсутствуют устоявшиеся традиции. На этой стадии активно используется материальная, социальная и корпоративная мотивации. Приоритетным направлением стимулирования является материальная мотивация и возможность карьерного роста.

В российских компаниях, находящихся на стадии интенсивного роста, фиксированная часть заработной платы в среднем превышает рыночное предложение на 7-10%. Переменная часть вознаграждения жестко увязывается с результатами деятельности и закрепляется во внутрифирменном положении по премированию. На этой стадии компании полностью исключают возможность предоставления премий-«призов»1, когда вознаграждение выплачивается за процесс, а не за достигнутые результаты. В зависимости от специфики бизнеса на этапе интенсивного роста размер переменной части колеблется в размере 50-60% от общего объема выплат.

На этапе интенсивного роста штат персонала представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. В первую очередь талантливых людей привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи, так как часто компании готовы рисковать ради достижения поставленных задач.

Для того чтобы удерживать сотрудников на стадии интенсивного развития компании, вакантные позиции в первую очередь замещаются за счет существующего штата сотрудников. В отличие от этапа становления, когда любые карьерные перспективы могут быть реализованы не ранее чем через три-четыре года, на стадии интенсивного роста высококвалифицированный специалист в течение года может сменить несколько должностей.

Серьезная проблема, с которой могут столкнуться менеджеры всех уровней на этой стадии, — межличностные конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы в компании и недавно нанятыми сотрудниками. Зачастую новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, и не предлагая никакого решения взамен. Широко распространенное в российской практике решение этой проблемы — активное развитие корпоративных систем мотивации. Компании регулярно проводят различные спортивные турниры между отделами, выездные конференции и семинары, призванные улучшить атмосферу в коллективе.

Социальная мотивация на стадии интенсивного роста представлена ограниченным набором инструментов. Как правило, это медицинская страховка и оплата мобильных телефонов. Отсутствие более широкого социального пакета компенсируется высоким уровнем заработной платы.

Стабилизация положения компании на рынке

Этап стабилизации компании на рынке в среднем длится до пяти лет. Отличительные особенности этой стадии развития: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем, связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития предприятия, как правило, достаточно высок. На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие системы мотивации.

В большинстве случаев предприятия решают вопрос сокращения затрат на оплату труда в целом по компании за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения по аналогичным должностям. Новые условия материального вознаграждения действуют для вновь набираемого персонала. Учитывая то, что на этапе стабилизации достаточно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на этапе стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций. Для того чтобы сделать социальный пакет максимально эффективным, некоторые компании используют так называемую «корзину бонусов». Основной принцип такой «корзины» заключается в том, что для каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, результативности его труда и стажа работы устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких как обучение, медицинская страховка, абонемент в спорт-клуб и т. д.

Размер средств, отчисляемых на поддержание корпоративной мотивации, не снижается по сравнению с этапом интенсивного роста, при этом все мероприятия тщательно спланированы и призваны решать конкретные задачи, например повышение качества взаимодействия между подразделениями, адаптация новых сотрудников и т. д.

На этапе стабилизации для расчета вознаграждения сотрудников используются следующие показатели:

для начальника склада — стоимость переработки одной тонны сырья, доходность услуг, качество работы с предварительными заявками, количество рекламаций от клиентов;

для отдела маркетинга — доходность рекламы (прибыль от новых клиентов/затраты на рекламу);

для отдела сбыта — количество постоянных клиентов.

Старение бизнеса и уход с рынка

Если руководство компании не нашло новые рынки и перспективные направления развития, то за стадией стабилизации последует этап старения бизнеса, который в среднем может длиться от полутора до двух лет. Он характеризуется снижением объема продаж, повышением текучести кадров, бюрократизацией всех бизнес-процессов, а также жесткой ограниченностью доступных ресурсов. По словам Марины Быковой, старение — наиболее сложный этап жизненного цикла компании. Сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы в организации, что будет провоцировать отток кадров. На этой стадии основная задача компании — максимально сократить свои затраты на содержание большого штата сотрудников, удержав ключевой персонал — так называемый «золотой» фонд. Поэтому в начале этапа старения компании постепенно сокращаются штат, пакет корпоративной и социальной мотивации. Высвобождающиеся средства направляются на создание максимально привлекательных для ключевых сотрудников условий оплаты труда. Для любого специалиста работа в компании, находящейся на стадии старения, связана с риском снижения его стоимости на рынке труда. Многие менеджеры по кадрам считают, что работа сотрудников в компании на этой стадии свидетельствует об их неспособности найти другое место и, как следствие, о низких профессиональных качествах. Не существует единого подхода к точному определению состава «золотого» фонда сотрудников компании. Два наиболее распространенных критерия, которые используют менеджеры предприятий, — продолжительность работы в компании и значимость выполняемых функциональных обязанностей. Как правило, в «золотой» фонд входит топ-менеджмент, а также ключевые сотрудники производственного и сбытового подразделений. Для удержания сотрудников предприятия активно используются система внутрифирменного кредитования, опционные схемы.

Социальная мотивация персонала - это не что иное, как выраженное в соответствующих формах общественное одобрение или общественное порицание его профессиональных действий. Очевидно, что одобрению подлежат положительные действия работника, а порицанию - отрицательные.

Меры общественного одобрения

Персональное устное выражение одобрения действий работника (похвала)

Публичное устное выражение одобрения действий работника - например, на общем собрании работников структурного подразделения (предприятия)

Благодарственное письмо

Статья в корпоративных СМИ с выражением одобрения

Предоставление работнику возможности выступить перед коллегами в целях распространения передового опыта

Размещение соответствующей информации на стенде, отражающем ход соревнования между работниками

Торжественное вручение награды (например, признанному лучшим по профессии)

Визуальное оформление рабочего места работника (с использованием пояснительных надписей, вымпелов, флажков и т. п.)

Размещение фотографии работника на Доске почета предприятия

Занесение в Книгу почета предприятия

Меры общественного порицания

Персональное устное выражение порицания действий работника (критика)

Публичное устное выражение порицания действий работника — например, на совещании по подведению итогов деятельности за период

Критическое письмо

Статья в корпоративных СМИ с выражением порицания

Предоставление работнику возможности выступить перед коллегами в форме «общественного покаяния»

Корпоративная мотивация- это проведение различных мероприятий — спортивных турниров, конкурсов на звание лучшего сотрудника, предоставление возможности участвовать в различных конференциях и т. д.