Источники финансирования икс: прочие источники финансирования
Среди прочих внешних источников особое место занимают гранты и спонсорская помощь.
Гранты обычно предоставляются в начале становления службы для того, чтобы запустить процесс с расчетом на его дальнейшее самостоятельное развитие. Средства на гранты выделяются в основном международными финансовыми организациями специальными фондами, правительствами и общественными организациями зарубежных стран. И делается это с целью заинтересовать российское правительство в поддержке развития ИКС, показать преимущества ее существования. Гранты в отличие от спонсорской помощи предоставляются на конкурсной основе. В случае объявления тендера конкурсанты должны к установленным тендерными условиями дате представить соответствующим образом оформленную заявку. Заявка, как правило, включает описание цели и задач проекта, основных результатов, которые предполагается получить в ходе реализации проекта, мероприятий и видов деятельности, которые обеспечат достижение планируемых результатов, а также требуемых финансовых, материальных и трудовых ресурсов, необходимых для выполнения всех намеченных мероприятий. К выполнению заявки обычно привлекаются профессионалы, способные обеспечить конкурентоспособный уровень документа.
Спонсоры (частные лица, коммерческие фирмы) помогают, как правило, развитию уже существующих направлений, фирм, организаций и служб, доказавших эффективность своей работы, целевое использование средств.
Примерами грантов могут служить многие программы и проекты: TACIS (Техническая помощь СНГ), европейского союза и др.
Методы оценки деятельности икс
Рис. 1. Методы оценки эффективности агроконсалтинга
Качественные методы оценки эффективности агроконсалтинга - всесторонний анализ внешней и внутренней среды консалтинговой организации, а также всех угроз и возможностей. Внутренняя среда: организационная структура консалтинговой организации, качественный и количественный состав специалистов организации, система сбора и обработки информации и т.д. Внешняя среда: микросреда – включает элементы, с которыми организация постоянно сталкивается (СМИ, учебные и научные заведения, органы управления АПК, клиенты и т.д.), макросреда – политико-правовые, экономические, научно-технические, природно-климатические, демографические, а также факторы культурного порядка.
В целях обобщения большого объема по диагностике позиций информационно-консультационной службы, а также получения содержательной и наглядной картины состояния и тенденций развития организации, возможно использование метода SWOT-анализа. Метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. Принципы подобного анализа таковы: оценка сильных и слабых сторон информационно-консультационных служб в определенных условиях, открывающиеся возможности и возникающие опасности в условиях рынка.
Для проведения SWOT-анализа исследуются факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на деятельность организации. Таких факторов может быть огромное количество. Но из них необходимо выбрать лишь те, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность организации.
Количественная оценка связана с анализом прямых результатов и новых процессов, формируемых в ходе консалтинга (например: показатель - экономический эффект). Количественные методы оценки консалтинга являются наиболее трудоемкими в сборе и обработке. Эти методы должны конкретизировать оценку эффективности на основе числовой оценки состояния содержательной стороны объекта или мероприятия.
При использовании количественных методов оценки консалтинга необходимо выделить три подхода:
первый подход заключается в следующем: осуществляется сравнение комплексных экономических и производственных показателей деятельности конкретного субъекта хозяйствования, являющегося клиентом агроконсалтинговой организации (АКО), в динамике до обращения и после обращения в АКО. Оценивая разницу показателей (до и после обращения), например, по объему производства, уровню рентабельности и т.д., можно сделать выводы об эффективности взаимодействия конкретного субъекта хозяйствования с АКО.
Второй подход – оценка получаемого эффекта от реализации уставного функционального направления работы агроконсалтинговой организации в конкретном экономическом субъекте, например за календарный год. При этом осуществляется суммирование отдельных экономических эффектов по каждому реализованному мероприятию.
Третий подход – расчет экономического эффекта от предоставляемых агроконсалтинговой организацией услуг, реализуемых в рамках заключенных договоров между АКО и клиентом (сельскохозяйственным товаропроизводителем). Например: разработка инвестиционного и инновационного проекта, бизнес-плана для получения кредита и т.п.
Каждый из подходов может модернизироваться, конкретизироваться в зависимости от условий функционирования, специфики предприятия, временных рамок, складывающейся конъюнктуры рынка и других факторов.
Социологический метод оценки эффективности агроконсалтинга нацелены на использование инструментов прикладной социологии – разработку программы социологического исследования и, в соответствии с ней, проведение самого исследования.
Предложенная программа социологического исследования включает в себя изложение следующих вопросов: в методологической части - формулировку и обоснование проблемы, указание цели, определение объекта и предмета исследования, логический анализ основных понятий, формулировку гипотез и задач исследования; в методической части – определение выборочной совокупности, методы сбора информации, обработка информации.