Процедура отбора консультантов

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов заказчиками. Обычно процедуры отбора включают следующие три стадии: 1) предварительный отбор – лонг-листинг; 2) составление окончательного списка клиентов – шот-листинг; 3) окончательный выбор.

На стадии Лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм соответствующего профиля, соответствующего проблеме, к решению которых он хочет привлечь консультантов. На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 для средних и 2-3 для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. Вторым фактором отбора из этой стадии является местоположение : естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: 1) оценка технических предложений консультантов; 2) цена (финансовое положение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

В России, правда, в этом вопросе имеется определенная специфика. способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы как в развитых странах. Обычно применяется не развернутая схема, которая была описана выше, а метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии, узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.

Первый из этих способов является наименее эффективным так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может получить он от консультанта. Обычно он предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, - найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера. Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых «трудных» клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

Имеются следующие методы аргументирования в пользу приобретения КУ:

• Количественная оценка эффекта консультирования: экономия от сокращения затрат или дополнительная прибыль может значительно превышать стоимости услуг;

• Оперативное внедрение новых систем и технологий: предприятие экономит средства и время, отказываясь от метода «проб и ошибок»;

• Приобщения к неизвестным знаниям и системам;

• Объективность и конфиденциальность экспертных оценок.