5. Сущность и значение позитивных преобразований в организации, снижение сопротивления персонала проводимым изменениям.

Сущность и виды организационных преобразований Антикризисное управление предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что организационные преобразования — это ключ к осуществлению стратегии. В зависимости от состояния зада­ющих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выде­лить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений. 1. Перестройка организации предполагает фундаментальное из­менение организации, затрагивающее ее миссию и организацион­ную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняет­ся ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов. 2. Радикальное преобразование организации проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные из­менения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной орга­низацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры. 3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается по­лучить для него покупателей. В этом случае изменения затрагива­ют производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому про­дукту. 4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. 5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется прово­дить никаких изменений, потому что при определенных обстоя­тельствах организация может получать хорошие результаты, опи­раясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменения­ми во внешней среде. Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все сторо­ны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических из­менений. Первый срез — это организационная структура, вто­рой — организационная культура.

Пути снижения сопротивления персонала проводимым изменениям

И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами – метод введения изменений, при котором

сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает

дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными необхо-

димо:

• провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить

потенциальные источники сопротивления;

• сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит про-

вести необходимые изменения;

• следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;

• после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не при-

живутся в компании.

К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам – сильное

сопротивление.

2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения

посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответ-

ственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры

среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением ком-

промисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить пере-

мены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Достоинство адаптивного метода несущественное сопротивление, недостаток – пере-

мены осуществляются медленно.

3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопроти-

вление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличива-

ется вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испы-

тывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение

паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым

возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровле-

ния».

4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления – подход, приемлемый в

условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный

интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики:

• метод применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании

достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации

адаптивного метода его не хватает;

• длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необ-

ходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и

наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты

адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» дало название – метод «аккор-

деона».

• метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс

планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очеред-

ность реализации новых проектов;

• данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и

реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно;

• сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении

всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Основной недостаток данного метода – высокая в сравнении с любым из экстремаль-

ных подходов сложность. Более того, метод требует постоянного внимания со стороны выс-

шего руководства. Его основное преимущество в том, что возможно найти компромисс

между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о вре-

менных ограничениях.

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы

преодоления сопротивления изменениям.

1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсу-

ждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен

до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов

передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы

и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым

сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение

к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники

легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоцио-

нальную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то

время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в

дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников,

чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате

изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например,

может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабо-

чего задания.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает

сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их

осуществлении.

6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления пере-

менам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика

деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессио-

нальной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность

с целью получения согласия на перемены.

Последний метод, впрочем, как и принудительный метод И. Ансоффа, нуждаются в

критической оценке. Мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях. Прак-

тика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если

игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организа-

ции изменений – это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для

достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не

добиться.

Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить

пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.__

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации».

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

• четко определять цели и формулировать задачи;

• уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;

• обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;

• терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;

• уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

6. Кризисы, причины их возникновения, их роль в социально-экономическом развитии предприятий. Виды экономических кризисов и проблемы антикризисного управления.

Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может смягчать кризис или обострять его.

Влияния на экономические результаты выразятся в снижении всех показателей экономической эффективности, росте затрат, необходимых для функционирования предприятия.

Влияния на социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп или классов общества.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие – это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением.

Признаки кризиса дифференцируются, прежде всего, по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

Виды кризисов

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления.

По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.

Главной особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться на всю систему или всю проблематику развития. Потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными ситуациями, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. Псевдокризис – это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.

По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, технологических, психологических кризисов. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей и т.д. Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних компаний. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях. Психологические кризисы проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности, неудовлетворенности и т.д. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека, вторые – общественными отношениями во всех видах их проявления. Экологические кризисы возникают при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека.

Кроме того, кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными, явными и латентными, глубокими и легкими.

Выделяют два этапа диагностики кризиса:

– установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

– выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство, а именно, к промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой.

Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой формы собственности эта система: государственной, частной, акционерной и т. д.

На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.

Ключевыми проблемами антикризисного управления являются: Прогнозирование кризисов. Финансово-экономическое регулирование кризисных процессов. Правовое регулирование кризисного развития. Конфликтология. Менеджмент в кризисных ситуациях или в условиях опасности кризиса. Концепция антикризисного управления - это четыре блока проблем (табл.2). Таблица 2 - Проблемы антикризисного управления 1 блок: - проблемы распознавания ситуаций - проблемы предотвращения кризиса - проблемы жизнедеятельности организации в кризисном состоянии - проблемы выхода из кризиса - проблемы ликвидации последствий кризиса 2 блок: - методологические проблемы антикризисного управления (АУ) - финансово-экономические проблемы АУ - правовые проблемы АУ - проблемы организации АУ - социально-психологические проблемы АУ Антикризисное управление : методология и организация решения проблем в условиях кризисного функционирования 3 блок: Поиск информации проблемы прогнозирования кризисов разработка управленческих решений в условиях риска анализ и оценка кризисных ситуаций инновационные стратегии кризисного поведения 4 блок: конфликтологические проблемы управления - маркетинг: поведение в условиях неопределенности внешнее управление и проблемы санации – селекция персонала в условиях кризиса: оценка и мотивирование инвестиционное проектирование