11.3.3. Выбор и оценка стратегии
Ответив на эти вопросы, руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции, соответствующего целям фирмы.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Ключевые факторы, которые должны быть учтены в первую очередь при выборе стратегии:
- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;
- цели фирмы;
- интересы и отношение высшего руководства;
- финансовые ресурсы фирмы;
- квалификация работников;
- обязательства фирмы;
- степень зависимости от внешней среды;
- временной фактор.
Быстрый рост рынка
|
|
|
|
II Квадрант стратегий I Квадрант стратегий
1. Пересмотр стратегий 1. Концентрация
концентрации 2. Вертикальная интеграция
2. Горизонтальная 3. Центрированная
интеграция или слияние диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
Слабая конкурентная Сильная конкурентная
позиция позиция
III Квадрант стратегий IV Квадрант стратегий
1. Сокращение расходов 1.Центрированная
2. Диверсификация диверсификация
3. Сокращение 2.Конгломеративная
диверсификация
4. Ликвидация 3. Совместное предприятие
в новой области
Медленный рост рынка
Рис.87/ Матрица Томпсона и Стрикленда
Типы стратегий, построенных по параметрам, – «уровень конкуренции – темпы роста доли рынка организации» представлены в матрице А.Томпсона и А. Стрикленда, которая представлена на рис.87.
Базы стратегических данных организации, источники информации
1. Официально раскрываемая информация (годовые отчеты и пр.). Это один из наиболее надежных и полных источников. Особенно хорошо он работает, когда речь идет о зарубежных рынках. Главное ограничение состоит в том, что официально раскрывают информацию только открытые акционерные общества, и для анализа небольших компаний придется искать другие пути. Главный источник официально раскрываемой информации — годовой отчет компании (Annual Report). В нем вы сможете найти данные об основных направлениях деятельности компании, ее успехах за год, рыночных перспективах, планах дальнейшего развития. Отдельное внимание уделяется финансовой информации, которая, как правило, включает в себя годовой баланс и тот или иной вариант отчета о прибыли (в зависимости от национальной специфики организации учета). Как правило, годовые отчеты дают неплохое представление о стратегии компании, ее сильных сторонах, ведь готовятся они для акционеров и, в том числе, направлены на повышение стоимости компании. Помимо годовых отчетов обычно публикуются квартальные данные, а также основные финансовые показатели (Financial Highlights). Для целей анализа финансовых показателей эффективнее бывает использовать именно их, вместо того чтобы искать нужную информацию в многостраничном годовом отчете. 2. Внутренняя пресса предприятия. Крупные компании очень часто размещают у себя на сайте выпуски корпоративной газеты. Поскольку делают ее сотрудники предприятия для сотрудников предприятия, то в ней поднимаются наиболее актуальные, наиболее острые проблемы. Обычно они с большим трудом выявляются в ходе интервью с ведущими специалистами компании, а здесь вы получите их «в готовом виде». 3. Публикации в прессе (аналитика, новости). Значение этого источника очень часто недооценивается, хотя иногда он становится спасительной соломинкой, позволяющей найти полностью закрытую информацию. Кроме того, этот источник информации очень хорош для предварительного ознакомления с ситуацией в отрасли и позволяет быстро понять основную специфику бизнеса, его главные проблемы и тенденции. 4. Интервью под легендой со специалистами компаний-конкурентов, как добиться расположения и получить нужную информацию, если вы вынуждены общаться с прямым конкурентом? Для этого и нужно интервью под легендой, причем такой, чтобы вы не говорили ни слова неправды и даже не утаивали… ну почти ничего. Итак, идеальное прикрытие для проведения интервью — консалтинговая компания. Если вы уже работаете в ней — значит, одной проблемой меньше. Если же нет, вам придется искать соответствующих консультантов и заказывать им проведение интервью либо договариваться о том, что вы будете действовать от их имени. Зачем это нужно? Нормальная практика для консалтинговых компаний — проведение различных исследований рынка и написание статей. Именно это и послужит для вас отличным прикрытием. 5. Интервью с отраслевыми экспертами (НИИ, клиенты/заказчики). Помимо компаний-конкурентов существует огромное количество разнообразных отраслевых экспертов: НИИ, различные ассоциации, крупные клиенты, хорошо разбирающиеся в том, что они покупают. Все они также могут стать для вас ценными источниками информации. Их главная особенность и преимущество в том, что они видят ситуацию в отрасли целиком, могут верно уловить какие-то общие особенности и тенденции. Кроме того, в ряде случаев это очень авторитетные источники, на мнение которых можно опереться в ходе презентации результатов исследования. 6. Выставки. Позволяют быстро установить контакт и собрать данные об основных игроках отрасли. Они очень хороши тем, что вы имеете все интересующие компании сразу, рядом и на одной площадке. Более того, они настроены на общение, готовы делиться информацией, если правильно подойти. 7. Бенчмаркинговые интервью и специализированные базы бенчмаркинговой информации. Здесь я имею в виду классический бенчмаркинг, базирующийся на принципах открытости и взаимного обмена информацией. Как правило, российские компании идут на это весьма неохотно, а вот для западных это абсолютная норма. Главным недостатком этого метода является то, что он очень медленный. На весь процесс выбора компаний, сравнения, согласования вопросов, места и времени встреч может даже в лучшем случае уйти не меньше месяца. Альтернатива — использование готовых платных исследований, широко представленных в англоязычном Интернете. Главной проблемой здесь становится выбор именно того исследования, которое содержит ответы на интересующие вас вопросы. 8. Базы данных (Hoovers, FIRA, СКРИН, органы государственной статистики). Главный комментарий: с государственной статистикой и базами, построенными на ее основе, надо обращаться с осторожностью. В них может не хватать информации о некоторых очень крупных игроках рынка (проверено на собственном опыте). 9. Отраслевые объединения, информационные порталы. Как правило, содержат информацию достаточно высокого качества, подготовленную специалистами, хорошо знающими особенности своей отрасли. Хороший и надежный источник информации. «Противопоказаний» не выявлено. 10. Покупная аналитика. Различные исследования представлены сейчас на рынке очень широко. Их использование — хорошая альтернатива самостоятельному проведению рыночного анализа, но есть ряд существенных ограничений. Так, приобретая исследование, необходимо быть уверенным в том, что оно содержит необходимую информацию.
Выполнение стратегии – это проведение необходимых, а порой и болезненных, изменений в организации, без которых самый замечательный стратегический план может потерпеть провал (рис.89). Изменения осуществляют работники, поэтому от их отношения к этим изменениям зависит выполнение стратегических задач.
Открытое
Сторонник Противник
Проявление
отношения Пассивный Опасный
к изменению сторонник элемент
Скрытое
Принимается Не принимается
Отношение к изменению
Рис. 89. Матрица “изменение – сопротивление”
Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль менеджера особенно в начальной стадии осуществления изменений.
Менеджер должен всегда демонстрировать высокий уровень уверенности в правоте стратегических изменений и стараться быть последовательным в реализации стратегической программы.
Жесткость и непреклонность необходимо проявлять в исключительных случаях, в основном же надо придерживаться более гибких стилей руководства:
- конкурентного (предполагающего победителя и побежденного);
- самоустранения (демонстрация низкой настойчивости и отход от поиска компромисса);
- компромисса (умеренная настойчивость, оба в выигрыше или проигрыше);
- приспособления (слабое настаивание на принятии решений и поиск сотрудничества);
- сотрудничества (стремление к установлению отношений кооперации с несогласными работниками).
Проведение изменений завершается установлением нового статус-кво в организации. Если этого не произошло, изменения считаются незавершенными.
Менеджер должен приложить все усилия для превращения планов в реальные преобразования.