ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

Рис. 9. Структура управления (вариант 3).

Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардника, 1998. – С. 374

Рис. 10. Структура управления (вариант 4).

Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардника, 1998. – С. 367

2. Определить сильные и слабые стороны каких типов структур управления (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, процессная) представлены на рис. 11-14.

Таблица 11

Сильные и слабые стороны структуры управления (вариант 1)

Сильные стороны:

1.Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении

2.Способна удовлетворять запросы потребителей, поскольку основное внимание уделяется изделию; способ взаимодействия потребителей с организацией понятен

3.Высокая координированность функций

4.Позволяет подразделениям приспосабливаться к различиям в изделиях, регионах, потребителях

5.Особенно удобна в больших организациях, выпускающих разные изделия

6.Принятие решений децентрализовано

Слабые стороны:

41

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

1.Менее экономична, чем функциональная структура

2.Ухудшает координацию работы производителей разных изделий

3.Не требует высокой компетентности и технической специализации

4.Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений

производства

Источник: Дафт, Р. Теория организации – М., 2006. - С.120

Таблица 12

Сильные и слабые стороны структуры управления (вариант 2)

Сильные стороны

1.Локальные функциональные подразделения экономичны

2.Высокое мастерство

3.Достижение организацией функциональных целей

4.Удобство при производстве ограниченной номенклатуры изделий (или одного изделия)

Слабые стороны:

1.Медленно реагирует на изменения среды

2.Возможно накопление нерешенных вопросов на верхних уровнях иерархии, вызывающее ее перегрузку

3.Слабо координирована работа подразделений по горизонтали

4.Незначительны инновации

5.Ограниченные представления о целях организации

Источник: Дафт, Р. Теория организации – М., 2006. - С.117

Таблица 13

Сильные и слабые стороны структуры управления (вариант 3)

Сильные стороны

1.Способствует гибкости и быстроте реакции на изменения потребностей заказчиков

2.Направляет внимание каждого работника на производство и доставку изделия потребителю

3.Каждый работник получает более широкий взгляд на цели организации

4.Смещает акцент в сторону командной работы и сотрудничества

5.Улучшает качество жизни работников, давая им возможность

42

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

разделить ответственность, участвовать в принятии решений и понимать, в чем состоит результат его труда

Слабые стороны

1.Определение центрального процесса требует труда и времени

2.Требует изменений культуры, структуры работы, философии менеджмента и систем информирования и поощрения

3.Менеджеры традиционной школы могут сопротивляться передаче части своих полномочий и власти подчиненным

4.Повышение эффективности работы в условиях горизонтальной структуры требует значительной подготовки работников. Может

быть ограничена возможность совершенствования навыков

Источник: Дафт, Р. Теория организации – М., 2006. - С. 126

Таблица 14

Сильные и слабые стороны структуры управления (вариант 4)

Сильные стороны

1.Обеспечивает координацию, необходимую для выполнения двойственных требований потребителей

2.Оперативно перераспределяет персонал между основными направлениями работы

3.Позволяет принимать комплексные решения и адаптироваться к частым изменениям нестабильного окружения

4.Дает возможность развития функционального и специального мастерства

5.Наиболее полезна в организациях средних размеров

Слабые стороны

1.Двойное подчинение сотрудников вызывает напряжение и недоразумения

2.Требует хороших навыков межличностного общения и специального обучения

3.Забирает много времени; включает частые заседания и работу конфликтных комиссий

4.Система не будет работать, пока сотрудники не поймут ее и не приспособятся к коллегиальным, а не к вертикальным отношениям

43

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

5. Для поддержания равновесия власти требуются значительные усилия

Источник: Дафт, Р. Теория организации – М., 2006. - С. 126

3. Пройдите тест для самопроверки «Ролевые модели власти».

Структура организации основывается на власти. Представления нового менеджера о власти часто основываются на его опыте общения с людьми, которые первыми начали олицетворять для него власть и стали для него первыми ролевыми моделями — его матерью и отцом. Чтобы понять свои ролевые модели власти, пожалуйста, дайте на каждое следующее утверждение собственный ответ в форме «Совершенно согласен» или «Совершенно не согласен». Обдумывайте каждое утверждение в терминах, применимых к вашим родителям, которые принимали главные решения в процессе вашего воспитания17.

1 . Мои родители считали, что дети должны сами выбирать свой жизненный путь

2.Когда принимались решения о выработке семейной политики, мои родители всегда обсуждали причины принимаемых решений с детьми

3.Мои родители полагали, что мне всегда лучше делать то, что считали правильными они

4.Мои родители считали, что дети должны формировать собственные представления о том, что надо делать, даже если эти представления не совпадали с представлениями родителей

5.Мои родители направляли мои действия с помощью рассуждений и дискуссий

6.Мои родители имели ясное представление о том, кто является в семье главным

7.Мои родители позволяли мне многое решать самостоятельно, не спрашивая их указаний

8.Мои родители, принимая семейные решения, всегда учитывали мнение детей

9.Если я нарушал правила, установленные родителями, и не оправдывал ожиданий семьи, я мог быть наказан

17 Дафт Р. Менеджмент. 8-ое изд./ Пер. с англ. под ред. С.К.Мордвина. – СПб.: Питер, 2009. –С.369.

44

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

4. Рассмотрите практическую ситуацию «Реструктуризация промышленного предприятия на примере Волгоградского тракторного завода»18 и обсудите сформулированные в конце вопросы.

ОАО «Волгоградский тракторный завод» - одно из крупнейших предприятий тракторного и сельскохозяйственного машиностроения России. В настоящее время входит в холдинговую компанию «Концерн «Тракторные заводы»19. Завод начал выпускать продукцию в 1930 г. Основным направлением деятельности предприятия является массовое производство гусеничных тракторов различных модификаций и запасных частей к ним. Продукция Волгоградского тракторного завода хорошо известна в странах Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Северной и Латинской Америки, странах СНГ.

К 2001 г. предприятие оказалось на грани кризиса. Ситуация характеризовалась значительным падением спроса на продукции, в результате чего в 1990-2001гг. производство сократилось в десятки раз.

В тот момент предприятие столкнулось со следующими проблемами:

1. Высокий уровень постоянных затрат, обусловленный:

oНизкой загрузкой производственных

мощностей:

- в тракторном и военном производстве - 30-35%, - в литейном и кузнечном производстве - 11-12%.

oИзбыточностью энергетических мощностей,

рассчитанных на полную загрузку производства и централизованную подачу энергоресурсов.

oЗначительными затратами на содержание

неиспользуемых площадей заводской инфраструктуры.

2. Технологическая отсталость производств при ограниченных возможностях инвестирования.

Существующая структура разнопрофильных производств ВГТЗ, управляемых из единого центра (см. рис. 11), не позволяла решить ключевые проблемы предприятия. Невозможно было выработать единую стратегию для всех производств в силу резкой дифференциации рынков сбыта и целей развития. Сложно привлечь инвестиции в предприятие, в котором не разделены финансовые потоки по видам деятельности. Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости реструктуризации.

18Источник: http://www.cfin.ru/management/practice/alt2003-2/21.shtml

19http://www.tplants.com/ru/company

45

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

Цель реструктуризации: обеспечение стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО «ВГТЗ», оптимизация численности персонала при сохранении производственных показателей.

Задачи реструктуризации:

Формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные рынки сбыта своей продукции

Снижение доли постоянных затрат в общих затратах предприятия.

Организация рыночных механизмов взаимодействия между бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов.

Формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности.

Рис. 11. Структура разнопрофильного бизнеса ОАО "ВГТЗ" до реструктуризации

Этапы проведения реструктуризации

Руководством предприятия была разработана концепция реструктуризации для каждого из производств завода и выделены основные ее этапы:

I.Формирование программы реструктуризации:

Диагностика, рыночная стратегия.

46

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

Описание этапов изменений и реализуемых

задач.

Формирование плана мероприятий.

II. Реализация программы реструктуризации

Этап 1. Юридическое оформление дочерних предприятий:

Организация дочерних предприятий.

Передача имущества.

Этап 2. Организационное построение дочерних предприятий:

Перевод персонала.

Передача оборотных активов.

Инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3. Управленческое построение дочерних предприятий:

Децентрализация функций управления ДП.

Формирование механизмов взаимодействия между

ДП.

Формирование систем управления ДП.

Входе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации взаимодействия между дочерними предприятии (см. рис 12). В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализаций функций между управляющей компанией и дочерними обществами

47

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

Рис. 12 – Уровни управления бизнесом до и после реструктуризации

Результаты реструктуризации

Целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО "ВГТЗ" привели к существенным результатам (см. рис. 13, 14):

1.Стабилизация деятельности предприятия: сокращение точки безубыточности на 30% за счет перевода части постоянных затрат в переменные и уменьшение части постоянных затрат.

2.Сокращение численности персонала на 13% за счет оптимизации загрузки мощностей при сохранении производственных показателей.

3.Создание новых дочерних структур: Росмашком (РМК) и Территория промышленного развития (ТПР), менеджмент которых активизировал усилия по выводу своей продукции на рынки сбыта, что позволило увеличить загрузку обеспечивающих и сервисных предприятий.

Вопросы для обсуждения:

1.Что такое постоянные и переменные затраты, от чего они зависят, приведите примеры.

2.Какой тип структуры управления был у ОАО «ВГТЗ» до реструктуризации?

3.Какие проблемы заставили руководство предприятие осуществить реструктуризацию?

4.Какие основные цели и задачи реструктуризации?

48

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

Рис. 13. Основные показатели ОАО "ВГТЗ" до и после реструктуризации

49

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

Рис 14. Структура производственных подразделений ОАО "ВГТЗ" до и после реструктуризации

5.Какие основные этапы реструктуризации?

6.Каким образом решался вопрос централизации-децентрализации управления в результате реструктуризации?

7.Каким образом и за счет чего изменились основные показатели ОАО "ВГТЗ" в результате реструктуризации?

8.Каким образом изменилась структура управления ОАО «ВГТЗ», в том числе ее тип, после реструктуризации?

6.ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ

КУЛЬТУРА

Цель: рассмотреть природу организационной культуры, ее происхождение и роль, возможность выявить и понять суть культуры через ритуалы/церемонии, истории, символы и язык; определить основные характеристики типов организационных культур; обсудить связанные с организационной культурой этические ценности.

Практические задания

1. Дать определение понятию «организационная культура»?

50