ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
Слово «менеджмент» (management) в переводе с английского языка означает «управление».
Во-первых, менеджмент – это отрасль знаний, которая с помощью управленческого искусства достигает успеха в таких областях, как экономика, социология, психология, право и др. Во-вторых, менеджмент – это профессиональная деятельность, направленная на формирование и обеспечение целей организации путем рационального использования ресурсов.
Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.
Общие (стратегические цели) определяют концепцию развития организации в целом. Они направлены на длительную перспективу (прогнозирование, планирование деятельности предприятия).
Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия.
Основными задачами менеджмента являются:
1) организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей;2) использование работников, обладающих высокой квалификацией;3) стимулирование сотрудников организации путем создания для них комфортных условий труда и системы его оплаты;4) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;5) разработка стратегии развития организации и реализация;6) определение целей развития организации;7) выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;8) осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.
Задача менеджмента как науки заключается в развитии теории управления. Практика менеджмента имеет связь с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением этой практики для развития теории.
Субъект менеджмента представляет собой человека или группу людей, осуществляющих управленческие воздействия в рамках организации и для реализации ее целей и задач.
Объект менеджмента – все то, на что направлены управленческие воздействия субъекта менеджмента в рамках организации и для реализации ее целей и задач.
Объекты менеджмента:
1) человеческие ресурсы организации;
2) поставщики ресурсов для организации;
3) конкуренты организации (реальные и потенциальные);
4) информационное обеспечение;
5) финансы организации (т. е. непосредственно финансово-денежные потоки) и управление ими.
Для определения содержания менеджмента необходимо выделить:
Основные функции;
1) общие;
2) социально-психологические;
3) технологические.
Виды менеджмента – определенные области управленческой действительности, связанной с решением определенных задач менеджмента.
Методы менеджмента – это система правил и различных процедур, решение различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.
Можно выделить три группы методов в исследованиях:
1) методы управления функциональными подсистемами организации;
2) методы управления функциями менеджмента;
3) методы подготовки и принятия управленческих решений.
Принципы менеджмента – какие-либо закономерности, устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации. Большое внимание на современном этапе уделяется человеческому фактору в управлении. В связи с этим появилось много трудов, связанных со спецификой личности человека, развитием его лидерских качеств и способностей, работ, посвященных управлению как одним человеком, так и группой людей. Особое внимание уделяется мотивации труда персонала.
Управленческие школы
Классическая школа. Фредерик У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет, Г.Гантт. При исследовании процесса ручного труда было обнаружено, что можно добиться более эффектного его выполнения. Тейлор проводил эксперименты, взвешивая уголь на лопате углекопа. В результате он нашел такую форму и размер лопаты, которые позволили в несколько раз повыситьпроизводительность труда. Сторонники научного направления пренебрегали материальным стимулированием сотрудников, таким, как заработная плата. Впервые работа по управлению была признана отдельной специальностью. Но основоположники классического направления были выходцами из рабочих, отсюда узость их подхода к менеджменту только как к управлению производством (рис. 2.2). Человек рассматривался как механизм в среде производства, как человек-машина. Такой подход называют тейлоризмом. Идеи Тейлора воплощаются в современной практике в системе нормирования рабочего времени на производстве, называемой фотографией рабочего места.
Административный подход. Формулирует системы мер по рационализации не только производства, но и управления. Введение в практику функций управления: предвидение, организация, руководство, контроль (А. Файоль).
Бюрократические модели. Главная идея — четкое разделение задач, обязанностей и компетенций работников (менеджеров), специализация функций, строго иерархическое построение служб, руководство по четко установленным правилам. Высокая роль документооборота (М. Вебер).
Психотехнический подход. Исследование физиологических, психологических и эргономических факторов влияния на производительность персонала (В. Вундт).
Школа человеческих отношений. Идея — изучить, как формируются социальные группы и как они становятся производственным сообществом (Э. Мэйо).
Новая школа. В рамках формального и системного подхода ставит задачу внедрения в науку управления кибернетики, методов и аппарата точных наук (М. Бир).
Школа социальных систем. Идея — природа организации ставит определенные преграды на пути личности. Отсюда конфликты. Для того чтобы найти выход, надо изучить природные потребности человека (Саймон).
Эмпирическая школа. По мнению сторонников этой школы главная задача ученых — это сбор и обобщение материалов практики и разработка на этой основе рекомендаций управляющим.
На базе классического менеджмента получили развитие различные школы управления, в том числе промышленная инженерия -составная часть классического менеджмента. Содержит систему мер по научной организации производственных процессов на основе углубленного разделения труда и применения специальной техники и технологии (Ф. Гилбрет).
Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации. В состав мотивации входят 2 основных понятия: потребность и вознаграждение. ПОТРЕБНОСТЬ – это физический или психологический недостаток чего-либо. Они вызывают побуждения к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – это то, что чел. считает для себя ценным. Руководитель имеет дело с 2-я типами вознаграждения: •внутренним •внешним. Внутреннее вознаграждение – это чувство успеха при достижении своих целей. Самоуважение – наиболее простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение. внешнее вознаграждение – это вознаграждение не от работы, а то, что дает организация (денежные выплаты, повышение по службе, соц. льготы).Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.
С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.
Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.
Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.
К возможным методам мотивации относятся:
1. Справедливое денежное вознаграждение
Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.
То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию
2. Наделение полномочиями и ответственностью
Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).
3. Пробуждение интереса к работе
Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.
4. Возможность персонального роста
Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.
5. Формирование преданности/верности организации
Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.
6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры
Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.
Содержательные теории. Теория Маслоу. Физиологические потребности (от материального комфорта). Потребности в безопасности и уверенности в будущем (от стабильности, надежности, безопасности). Социальные потребности – потребность в причастности к какому-нибудь человеческому сообществу, группе людей – сознание, взаимодействие, привязанности, поддержка (от общения, участия в совместной деятельности). Уважения – самоуважение, личные достижения, признание со стороны других (от положительной оценки другими людьми). Потребность в самовыражении – реализация своих потенциальных возможностей (от содержания труда и его результатов). Человек испытывает потребности разных уровней, но есть доминирующая. Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности высших уровней только когда удовлетворены низшие потребности. Руководитель должен определить доминирующую потребность и мотивировать ее исполнением. Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому задействованию высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей.
Теория МаКлелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности – общение, заинтересованность в компании знакомых, налаживание дружеских отношений.
Двухфакторная теория Герцберга. 2 группы факторов. Гигиенические – заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах на предприятии, стиль руководства, климат на предприятии, не мотивируют к эффективности труда. Факторы мотивации – признание и одобрение руководством результатов работы; возможность продвижения по службе; высокая степень самостоятельности и ответственности; интересная, сложная требующая творческого подхода работа – мотивируют к повышению производительности, эффективности труда.
Рекомендации на удовлетворения потребности в общении, принадлежности: хорошее рабочее окружение; работа, позволяющая общаться; собрания с подчиненными; старайтесь не разрушать неформальные группы, если они не вредят организации; условия для неформального общения людей. В признании уважении: определить формы признания достоинств подчиненных; более содержательная работа; обучение и переподготовка которая повышает уровень компетентности; дополнительные полномочия; продвижение вверх; привлечение к управлению; условия для соревнования групп и сотрудников. В самовыражении: обучение и развитие для более полного использования потенциала; сложная и важная работа, требующая полной отдачи; поощрение и развитие у подчиненного творческих способностей.
Позиционные теории мотивации более современные базируются на том как ведут себя люди с учетом их восприятия и сознания.
Теория ожиданий Врума. 3 фактора - ожидание (оценка личностью вероятности определенного события), стимул (побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь), вознаграждение (компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение человеческих потребностей. Стимул – усилия приведут к результату; результат повлечет вознаграждение; вознаграждение достаточно ценное. По отношению мотивации к труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда -–результаты – вознаграждение – удовлетворенность им». Руководитель должен: учить подчиненных получать результаты и создавать для этого необходимые условия; установить непосредственную связь результат – вознаграждение; изучать потребности подчиненных чтобы знать какие вознаграждения имеют для них ценность.Теория справедливости – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей выполняющих аналогичную работу. Руководитель должен: установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда; разъяснить сотрудникам принципы оплаты.
Модель Портера-Луренса. Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. 3 переменные – затраченные усилия; способности и характерные особенности; осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия – вознаграждение. Вознаграждение требуемого уровня – внутреннее (чувство удовлетворения, самоуважения), внешнее (похвала, премия, продвижение по службе). Удовлетворение – результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Это мерило ценности вознаграждения на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций. Результаты также зависят от способностей и характера работника и от осознания им своей роли в трудовом процессе.
Упрощенный механизм мотивации. Потребности. Ожидания. Мотив. Действия и результаты. Вознаграждение. Оценка степени удовлетворенности ожиданий и потребностей.
Организационные структуры управления.
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Элементы структуры управления. Работник управления – человек, выполняющий определенную функцию управления. Орган управления – группа работников связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная группа – коллектив работников управления с руководителем, но без подчиненных. Звенья управления – это структурные подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции управления или их часть. Уровень управления – совокупность звеньев управления занимающих определенную ступень в системе управления организацией.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления. Линейные – по всем вопросам управления. Функциональные – по определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные связи – между отделами, согласование, как правило, одноуровневые.
Требования к организационной структуре. Оптимальность – рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. Оперативность – без изменений от принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи. Экономичность – нужный эффект при наименьших затратах; критерий – соотношение затрат к результату. Гибкость – способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.
Организационная структура должна.
Виды: Функциональная (традиционная, классическая) структура является старейшим и наиболее часто используемой. Этот способ структурирования системы управления основан на создании звеньев, соответствующим одноименным функциям управления (планирование, анализ).
Преимущества данной структуры:
- улучшение координации по уровням иерархии;
- исключения дублирования функции.
Недостатки функциональной структуры управления:
- угроза отхода от общей цели, что может привести к конфликтам между отделами;
- увеличение длительности цикла управления;
- отсутствие ответственности за результаты функционирования в целом.
Дивизиональная структура –означает разделение, часть, отдел. Деление в этом виде структуры может быть по трем признакам: по продукту, по группам пользователей, по географическим регионам. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях ее стратегических планов. Несмотря на недостатки дивизиональной структуры (дублирование функций, сложность контроля подразделений), до последнего десятилетия этот вид структуры рассматривался как наиболее эффективный.Функциональная и дивизиональная структуры основаны по горизонтальным связям.
Элементы линейной структуры находятся на прямой вертикальной линии подчинения, от верхнего до нижнего уровня.Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Линейная структура имеет две разновидности: плоскую и многоуровневую.Преимущество плоской структуры –ее простота. Однако при многоуровневой структуре –эффективность труда выше.
Линейно-штабная структура сочетает в себе линейную и функциональную структуру. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей. Штабные руководители отвечают за решение задач, подчиненным главным целям. В общей системе штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняют функции консультантов.
Проектная (программно-целевая) структура. Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены –это высококвалифици- рованные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается. Особенностью такой структуры, является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям –руководителю проекта и руководителю отдел. В рамках которого эта группа работает.
Развитием проектных структур является получившее широкое распространение – матричная структура управления. Она представляет собой комбинацию двух видов деления: по функциям и по продукту. В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела и руководителю проекта.
Преимущества этой структуры: она дает возможность быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям; способствует координации функций, прямому доступу к информации.
Недостатки: сложность и возможные конфликты целей. Использование данной структуры целесообразно при следующих условиях:происходит частая смена технологий;работа группы над проектом должна вестись ограниченное время;
решение осуществляется за счет общих усилий способностей членов группы
Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Принятие решения присуще любому виду деятельности и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решений следует рассматривать, как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Решение, как процесс, характеризуется тем, что он, протекает во времени, осуществляясь в несколько этапов. Классификация: (типология) Интуитивные решения. Это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Решения, основанные на суждениях. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать: Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками". Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Как было сказано выше, для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
46 Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, котрые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята. Каждый конфликт происходит по определенной причине. Причин возникновения конфликтов в фирме несколько. Назовем только основные из них. Распределение ресурсов. Взаимозависимость задач. Различие в целях. Различие в представлениях и ценностях. Различие в манере поведения и жизненом опыте. Неудовлетворительные коммуникации.
Личностный или внутриличностный конфликт. Он как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта являетсяв том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Например ситуация, в которой менеджер должен провести сокращение. Возможно, возникновение конфликта, в котором менеджер будет разрываться между попытками удовлетворить потребности организации в большей эффективнности