36. Дистрибьюция

• рациональная спецификация показателей (параметров) качества логистического сервиса;

• построение корпоративной системы управления качеством логистического сервиса;

• использование процедуры бенчмаркетинга;

• рациональный выбор логистических посредников, обеспечивающих требуемый уровень показателей качества;

проведение национальной и международной сертификации системы управления качеством компании (в соответствии с процедурами ISO 9000)

Управление качеством логистического сервиса

• построение оптимальной организационной структуры логистических каналов и дистрибутивной сети в целом;

• оптимальная дислокация дистрибутивных центров (баз, складов) и других ЗЛС в дистрибутивной сети;

• оптимальный выбор типа и количества логистических посредников в дистрибьюции;

• минимизация логистических рисков при выполнении функций транспортировки, складирования и грузопереработки;

• оптимизация логистических издержек в дистрибьюции;

оптимизация параметров физического распределения товарных потоков в дистрибутивных каналах

37. Межфункциональная логистическая координация– это согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрёстным функциям при выполнении стратегического (тактического или оперативного) логистического плана

38. Межорганизационная логистическая координация – согласование действий фирмы («хозяина» логистического процесса), поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей логистической системы

39. ПРИЧИНЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ НЕОБХОДИМОСТЬ МЕЖОРГАНИЗАЦИОННОЙ КООРДИНАЦИИ В ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ

• различия в целях и приоритетах функционирования отдельных ЗЛС;

• различная форма собственности юридически самостоятельных ЗЛС;

• различная мощность, концентрация капитала, финансовое положение ЗЛС;

• различные требования к составу и величине параметров качества логистического сервиса в ЛС;

• несовпадение мнений по разделению прибыли (доходов), рисков и ответственности между звеньями логистической цепи (канала);

• неоднородность потребляемых ресурсов;

• наличие перекрёстных логистических функций;

• разная маркетинговая, ценовая (тарифная) политика ЗЛС;

• наличие разнородных информационных систем и систем документооборота;

• нестыковка технических характеристик и параметров транспортно – складских инфраструктурных подразделений, технологического оборудования по складированию и грузопереработке, транспортных средств и т. п.;

• различия в стилях и структурах управления, традициях, уровне квалификации персонала, базах знаний фирм - ЗЛС

40. Основные логистические стратегии.

Стратегия минимизации общих логистических изджержек

• сокращение (оптимизация) операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях;

• оптимизация уровней запасов ЛС;

• выбор оптимальных вариантов «складирование – транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную)

• оптимизация решений в отдельный функциональных областях и/или логистических функций по критерию минимума логистических издержек;

использование 3PL подхода

Стратегия улучшения качества логистического сервиса

• улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т. п.);

• логистическая поддержка предпродажного и послепродажного сервиса;

• логистический сервис с добавленной стоимостью;

• использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта;

• создание системы управления качеством логистического сервиса;

• сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000);

использование процедуры бенчмаркетинга

Стратегия минимизации инвестиций в логистическую структуру

• оптимизация конфигурации логистической сети;

• прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование;

• использование складов общего пользования;

• использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке;

• использование логистической технологии «точно в срок»;

оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры;

Стратегия логистического аутсортинга

• решение «делать или покупать»;

• сосредоточение компании на своих ключевых компетенциях, поиск и 3 PL подход для выполнения неключевых функций;

• оптимизация выбора источников внешних ресурсов;

41. Комплексные показатели ЛС– основные показатели эффективности использования ресурсов в компании для сформированной ЛС, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учёта и контроля

Ключевые индикаторы логистической результативности – необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых индикаторов результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в осуществлении, если это необходимо, корректирующих действий

42. Общие логистические издержки – суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и администрированием в логистической системе

1. затраты на выполнение логистических операций/функций

2. затраты на логистическое администрирование

3. ущерб от логистических рисков

4. затраты от мобилизации средств в запасах

43. Анализ логистических издержек проводится в процентном отношениик стандартным, объёмным или ресурсным показателям:

-логистические издержки по отношению к объёму продаж;

-отдельные составляющие логистических затрат по отношению к общим издержкам;

-логистические издержки фирмы по отношению к стандарту или среднему уровню в данной отрасли;

-логистические издержки по отношению к соответствующим статьям бюджета фирмы;

-логистические ресурсы бюджета на текущий момент по отношению к прогнозируемым затратам.

46. Логистическая технология – стандартная (стандартизированная) последовательность (алгоритм) организации и выполнения отдельной логистической –функции и/или логистического процесса в функциональной области логистики и/или в ЛС целом, поддерживаемую соответствующей информационной системой и реализующую определённую логистическую концепцию

47. RP – “Requirements/resource planning” (Планирование потребностей/ресурсов) MRP I – “Material requirements planning” (Подсистема планирования потребностей в материалах);

MRP II – “Manufacturing resource planning” (Подсистема производственного планирования ресурсов);

DRP I – “Distribution requirements planning” (Подсистема планирования потребностей в распределении);

DRP II – “Distribution resource planning” (Подсистема планирования ресурсов в распределении);;

OPT – “Optimized Production Technology” (Оптимизированная производственная технология);

MRP III (комбинация MRP II и KANBAN);

Модуль «Логистика» в ERP - “Enterprise resource planning” (Система планирования ресурсов производства);

Модуль «Логистика» в CSRP – “Customer Synchronize Resource Planning” (Система планирования ресурсов, синхронизированного с потребителями);

Модуль SCM – “Supply Chain Management” (Управление цепью поставок/логистической цепью).

Хронология разработки и внедрения: MRP I  MRP II  OPT  MRP III  модули «Логистика» ERP/CSRP систем  «SCM – модуль» ERP/CSRP систем;

DRP I  DRP II  модули «Логистика» ERP/CSRP систем  «SCM – модуль» ERP/CSRP систем

JIT – “Just-in-Time” (Точно-в-срок) KANBAN;

MRP III;

Модуль «Логистика» в ERP/CSRP системах;

«SCM – модуль» ERP/CSRP систем.

Хронология разработки и внедрения: KANBAN  MRP III  модули «Логистика»

Продолжение 46

ERP/CSRP систем  «SCM – модуль» ERP/CSRP систем

DDT – “Demand-driver Techniques/Logistics” (Логистика, ориентированная на спрос) RBR – “Rules based Reorder” (Правила, основанные на точке заказа);

QR – “Quick Response” (Метод быстрого реагирования);

CR – “Continuous Replenishment” (Непрерывное пополнение);

AR – “Automatic Replenishment (Автоматическое пополнение).

Хронология разработки и внедрения: RBR в подсистеме DRP I  QR в подсистеме DRP II  CR и AR в подсистемах DRP II/модуле “Логистика” ERP

LP – “Lean Production” («Стройное» производство) MRP II;

KANBAN;

Модуль LP в ERP системах.

Хронология разработки и внедрения: MRP II и KANBAN  LP  модуль «Производство» ERP

SCM – “Supply Chain Management” (Управление цепью поставок «SCM – модуль» ERP/CSRP систем.

Хронология разработки и внедрения: «SCM – модуль» ERP  «SCM – модуль» CSRP/APS систем

48. MRP 2

1. Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства);

2. Demand Management (Управление спросом);

3. Master Production Scheduling – MPS (Составление плана/графика производства);

4. Material Requirement Planning – MRP (Планирование материальных потребностей);

5. Bill of Materials (Спецификации продуктов);

6. Inventory Transaction Subsystem (Управление складом);

7. Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки);

8. Shop Flow Control – SFC (Управление на уровне производственного цеха);

9. Capacity Requirement Planning – CRP (Планирование производственных мощностей);

10. Input/output control (Контроль входа/выхода);

11. Purchasing (Материально техническое снабжение);

12. Distribution Resource Planning - DRP (Планирование ресурсов распределения);

13. Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций);

14. Financial Resource Planning – FRP (Управление финансовыми ресурсами);

15. Simulation (Моделирование);

16. Performance Measurement (Оценка результатов деятельности)

49. ERP- прогнозирование;

• управление программами и проектами;

• управление затратами;

• ведение информации о составе (ассортименте) продукции;

• ведение информации о технологических маршрутах;

• управление финансами;

• логистика;

• управление цепочками поставок (SCM модуль);

• управление взаимоотношениями с потребителем (CSM модуль);

• управление кадрами (персоналом);

• анализ производственно – финансовой деятельности предприятия

CSRP-

• оперативная реакция на поступающие заказы потребителей;

• максимально точное выполнение заказов клиентов;

• учёт при планировании и управлении всех этапов функционального жизненного цикла изделия – от разработки концепции до утилизации

• определение потребностей рынка в продукции (ассортименте продукции);

• управление перспективными проектами;

• управление инвестициями и инновациями;

• разработка и модификация продукции;

• послепродажное обслуживание;

• управление модернизацией продукции;

• интегрированная логистика;

• управление цепочками поставок (SCM модуль);

• управление взаимоотношениями с потребителем (CRM модуль);

• бизнес – логика;

• конфигурирование заказов;

• расширенное планирование производственных заданий (APS модуль);

50. Supply Chain Management – SCM» – «Управление цепью поставок (управление логистической цепью)» – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур

54. ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПЛАНА

1. Какой тип компании мы представляем сейчас?

2. Какой тип компании мы хотим представлять в будущем?

3. Кто наши потребители (покупатели)?

4. Какова природа и особенности нашего бизнеса?

5. Каковы альтернативные возможности развития нашего бизнеса?

6. Каковы наши сильные и слабые стороны с конкурентами?

7. Какую корпоративную стратегию мы хотим определить?

8. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?

9. Какова должна быть логистическая стратегия при определённой маркетинговой (продуктовой) стратегии?

10. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?

11. Что должен представлять собой стратегический логистический план?

12. Какой бюджет необходим для реализации стратегического плана?

13. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?

14. Какие ключевые логистические активности должны иметь приоритет в плане?

15. Каков должен быть уровень интеграции логистических активностей?

16. Что представляет собой единица (часть) логистического плана?

17. Какова природа внешней окружающей среды?

18. Какова природа, уровень и особенности рынка?

19. Каковы наши основные конкуренты на рынке и что представляет каждый конкурент в сравнении с нашей фирмой?

20. Каковы были наши прошлые логистические стратегии и как они изменились в настоящее время?

21. Каковы были финансовые вложения в реализацию предыдущих логистических стратегий и где взять новые инвестиции?

22. Каков прогноз изменения основных факторов (показателей, индикаторов) внешней окружающей среды?

23. Что должно являться фундаментом нашего стратегического логистического плана?

24. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?

55. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ:

Конфигурация логистической сети

Координация организации

Потребительский сервис

Интегрированная система управления запасами

ЛИС

После идут цели и задачи--- Идентификация рисков и менеджмент--- Выполнение стратегии---система мониторинга

57. Особенности формирования линейно-функциональных организационных структур служб логистики.

Наиболее распространенными в мире организационными структура управления логистикой в большинстве фирм различных отраслей эконом ки являются линейно-функциональные и дивизиональные структуры.

Линейно-функциональная организационная структура является классическим примером разделения труда по вертикальным процессам. Создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала компании по сферам (функциональным областям) бизнеса: произведет снабжению, маркетингу, финансам, продажам и т.п. Управление осуществляется по вертикальной иерархии от высшего персонала менеджмента компании до линейного исполнителя низшего звена. Штабные функции (планирование, контроль, учет, анализ и т.п.) сосредоточены, как правило верхнем эшелоне менеджмента.

В дивизиональных структурах часть или все штабные функции делегируются производственным подразделениям (диверсифицированным территориально или по ассортименту продукции).

Основным недостатком линейно-функциональных структур являет изоляция подразделений друг от друга и затрудненное движение информации. Дивизиональные же структуры порождают дублирование

Продолжение 57

управления часто отличаются противопоставлением местных интересов дивизионов к головному офису компании.

Как показывает зарубежный опыт, на этапе функционального агрегирования организационные структуры логистики в компаниях реализовывали практически в виде линейно-функциональных структур различного типа: одноуровневых, двухуровневых, многоуровневых.

Одноуровневые структуры часто применяется для небольших производственных и торговых компаний с численностью управленческого персонала 30—70 человек. Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов. Наиболее эффективны в стабильной среде. Содействуют эффективному производству стандартизованных товаров и услуг. Обеспечивают экономию на управленческих расходах. Предусматривают специализацию функций и компетентность. Ориентированы на ценовую конкуренцию. Рассчитаны на действующие технологии и сложившийся рынок. Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования. Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы. Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений.

Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций.

Наиболее эффективны в изменяющейся среде. Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам. Ориентированы на оперативное принятие решений. Создают организационные условия для междисциплинарного подхода. Успешно функционируют при неценовой конкуренции. Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий.

Продолжение 57(2)

Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем.

Дивизиональноя структура логистики характерна для компаний, следующих корпоративной стратегии концентрированного роста, — развитие географии продаж, расширение ассортимента продукции. Такая структура может рассматриваться как соединение самостоятельных линейно-функциональных структур, обслуживающих определенный рынок (территорию) или реализующих продуктовую специализацию. Основные штабные функции управления осуществляются из центрального офиса компании. К числу таких структур можно отнести организационные структуры служб логистики, ориентированные на:

- продукт или потребителя;

- определенный регион;

- сектор рынка.

Широкие полномочия в принятии управленческих решений региональных (территориальных) отделений службы логистики, характерные для дивизиональных структур, требуют от высшего руководства компании решения непростой задачи: рационального сочетания самостоятельности отделе-

Кроме того, дивизиональные структуры имеют еще один существен недостаток — они порождают дублирование функций логистического администрирования в центре и на местах. В целом, однако, такое положение может быть компенсировано мобильностью принимаемых региональными делениями службы логистики решений и снижением общих логистических издержек компании. Достоинства дивизиональных логистических структур с очевидностью вытекают из их сопоставления с линейно-функциональными организационными структурами логистики.

Расширение числа компаний, работающих на российском рынке, которые имеют дивизиональную структуру логистической службы, естествен образом связано с их ростом и развитием бизнеса.