Тема 4. Стратегическое планирование туристской фирмы. План лекции

4.1. Понятие стратегии фирмы.

4.2. Сущность стратегического планирования.

4.3. Основные этапы стратегического планирования туристской фирмы.

4.1. Каждая фирма, работающая в условиях рынка, стремятся обеспечить себе долговременный сбыт как залог постоянной прибыли. Для этого разрабатывают долговременную программу действий адекватную;

а) конъюнктуре рынка;

б) конкуренции;

в) собственным ресурсовым возможностям

Такая программа отражает стратегию фирмы.

Стратегия- это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления действий.

Эффективная стратегия в турбизнасе предусматривает такой план действий, который отвечает на вопрос: "Как мы собираемся конкурировать в соответствующем рыночном пространстве не только в данный момент, но и в перспективе?"

Правильно разработанная стратегия должна давать ответы на следующие вопросы:

• Какие нужды потребителей мы обслуживаем?

• Обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

• Как мы должны обслуживать клиентов, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Следовательно, в сфере турбизнеса, как и в любом виде предпринимательства, стратегия включает три главных компонента:

• потребности клиентов;

• способность компании удовлетворять эти потребности;

• долгосрочную прибыль компании.

Современное понимание стратегии исходит из необходимости максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование.

4.2. Стратегическое планирование- это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития. Все преуспевающие фирмы, так или иначе, ведут стратегическое планирование. Значимость этой функции, значительно повысилась, в связи с технологическими, экономическими, социально-культурными переменами, характерными для 80-90 г., которые увеличивают потребности фирмы в стратегических решениях.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ.

4.3. Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов (рис.1).

Первый этап. Анализ среды организации – это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой. Сюда входят: поставщики экономических ресурсов, поставщики труда наемных рабочих, клиенты- потребители продукции, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры, конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории, которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.

Общая среда – состоит из элементов, которые не связанные с фирмой напрямую, но влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. Выделяют 4 основных элемента общей среды – экономические, политические, социальные, и технологические факторы.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT (SWOT-по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы»). Метод SWOT, будучи способом оценки среды, в тоже время имеет более широкое применение, так как используется уже в стратегическом анализе и определении конкретных перспектив фирмы. В рамках метода SWOT турфирма, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны определяет возможности и угрозы , содержащихся во внешней среде, в частности со стороны конкурентов.

Второй этап. После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, осно­ванные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической орга­низации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизне­деятельности.

Идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

задачи – конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Ведение-это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее, чувство основной цели фирмы.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем ведение. В отличие от ведения у миссии есть своя финишная черта- период времени по истечению, которого она должна быть выполнена.

Миссия организации – выраженное словесно основное со­циально- значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:

• общий характер потребностей, удовлетворяемых предприя­тием;

• общую характеристику потребителей;

• характер продукции предприятия;

• основные конкурентные преимущества предприятия.

Миссия может быть сформулирована исходя из ответа высше­го руководства организации на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?». Например, для компании «MCI Communication» она звучит следующим образом: «Миссией МСI является лидерст­во в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».

Миссия авиакомпании, участвующей в обслуживании тури­стов такова Например: «Мы являемся национальным россий­ским авиа перевозчиком и выполняем регулярные международ­ные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и вы­сококачественным обслуживанием».

После того, как миссия сформулирована, необходимо опре­делить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1-2 го­да) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспе­чивающие достижение главной цели. Дальнейшее деление мо­жет быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объе­диняются в иерархическую модель, называемую «деревом це­лей». Главная цель предприятия, для реализации которой разра­батывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ве­дущий приоритет в системе взаимосвязанных и последова­тельно реализуемых целей предприятия.

Генеральная цель группы гостиничного бизнеса LHW - «Под­держивать высочайшие стандарты гостиничного дела и удовле­творять самые требовательные вкусы.

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управле­ния необходимо учитывать, что они должны быть четко сформу­лированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз ти­па «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «сниже­ние затрат», «повышение эффективности».