16. Оценка результативности как необходимый элемент управления групповым поведением.

Оценка выполнения работы- это процесс систематической оценки производительности и обеспечения обратной связи позволяющей внести соответствующие коррективы в выполнение работы.

Цели оценки результативности:

* определение специфических критериев работы, используемых для измерения результативности

• точное измерение результативности в прошлом

• обоснование вознаграждений, выданных индивидам или группам, для того, чтобы провести различия между высокой и низкой производительностью

• определение знаний в которых нуждается оцениваемый сотрудник, для того ,чтобы он мог повысить результативность для дальнейших задач.

Это нужно для оценивания результатов организации, обратной связи и дальнейшего развития. А также грамотного распределения материальных поощрений.

Оценка результативности труда —одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Îíà характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей

Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.

17. Факторы, влияющие на результативность управления групповым поведением

Вопрос – почему одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или субъектам персонала эффективным, а по отношению к другим - принципиально неэффективным?

Одной из причин такого различия является неодинаковая мотивация деятельности у различных людей и групп.

Можно выделить мотивационные аспекты (субъективные факторы), отсутствие которых приводит к неэффективности управления:

• необходимы признание результатов деятельности конкретного работника,

• нельзя разрушать возникающие неформальные группы (они восстанавливают баланс естественной иерархии, то, как люди себя на самом деле ощущают).

• доступ к информации для сотрудников

Также существуют объективные факторы, влияющие на эффективность работы с персоналом::

ограниченность ресурсов; (бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения и др.)

взаимозависимость задач; (конфликт между подразделениями, имеющими дублирующие задачи, или, напротив, взаимоисключающие задачи и цели)

несовершенство должностных (функциональных) инструкций; (отсутствует четкое определение прав и обязанностей, не понятно, кто за что ответственен)

статусы; (между характером работы и статусной иерархией, несправедливость вознаграждения)

плохая коммуникация; (внутригрупповые отношения плохи из-за того, что члены коллектива не располагают необходимой информации друг о друге - для согласования целей, сотрудничества, либо, наоборот, излишняя «прозрачность» коммуникации, излишек информации о зарплате и личной жизни коллег может стать источником конфликтов).

черты характера индивидов. (если руководитель авторитарен, а его персонал представляют сильные , независимые люди – вероятен конфликт. Если работник предпочитает роль ведомого , а руководитель демократичен и предоставляет инициативу – возможен также внутриличностный конфликт, который может перерасти в недовольство руководством.