4. Реалистичность

Любой план, цель которого – стать путеводной нитью развития, должен содержать реалистичный взгляд на то, что вы представляете собой в настоящий момент, в какой точке развития вы хотите оказаться, каким образом вы собираетесь ее достичь и какие ресурсы вам потребуются для успешного прохождения этого пути. Для этого я предлагаю задействовать в качестве советчика (“инструктора по реальности”) по крайней мере одного внешнего наблюдателя. В этой роли могут выступить вышедший на пенсию преподаватель бизнес-школы или успешный владелец бизнеса – они обладают хорошим чутьем и помогут отделить явный вздор от правдоподобных и осуществимых идей.

Мне очень понравился комментарий моего друга Криса Диценсо, президента Growth Strategies Partners, на эту тему: “Опытный внешний посредник сформирует хорошо налаженный, рациональный процесс планирования, четкое видение ситуации, поставит под вопрос “священные убеждения” и обеспечит участие всех членов команды в составлении плана. Для достижения больших успехов в разработке плана развития компании лучше привлекать посредника – до тех пор, пока кто-то из членов команды не приобретет солидный опыт в ходе совершенствования бизнес-стратегий”.

5. Нацеленность на результат

Лучший план развития содержит предельно конкретные результаты (цели), которые формируются на основе логичной интерпретации текущей ситуации и возможных перспектив. Общий прирост бизнеса на 25% – конкретная цель. Увеличить пробное использование наших новых продуктов и услуг целевой аудиторией с 22 % до 46% к ноябрю следующего года – еще более конкретный результат. Чем больше будет конкретики, тем легче будет потом измерить и оценить достижения.

6. Разграничение сфер ответственности

Кто планирует за это взяться? Когда они собираются это сделать? Чем меньше организация, тем проще команде ее сотрудников разграничить обязанности. Бетти собирается заниматься вот этим, а Боб до следующего совещания по планированию развития будет делать то-то. Сделайте так, чтобы можно было без особого труда зафиксировать обязанности, а затем с легкостью следить за их исполнением.

Пока решение этой задачи будет вызывать неподдельный интерес, боритесь с искушением внести в список все намерения, которые вам хотелось бы реализовать в идеале. Если никто не несет ответственности за выполнение какого-либо задания, считайте, что оно так и не будет выполнено. Не заносите его в план до тех пор, пока кто-нибудь за него не возьмется.

7. Изложение плана на бумаге

Любой план развития должен быть зафиксирован, если, конечно, вы рассчитываете получить от него продолжительный эффект. В письменном виде план приобретает необходимое качество – устойчивость. Отныне им можно запросто делиться с остальными. Со временем в него могут вноситься черновые поправки, дополнения, усовершенствования: план развития – непрерывный процесс, он не относится к событиям, которые имеют дату начала и дату конца.

У большинства предприятий малого бизнеса есть нечто вроде плана развития. Однако достаточно часто этот план находится в голове собственника бизнеса, а его основы передаются следующему уровню менеджмента из уст в уста в формате «это надо знать». Все происходит как в старой детской игре в испорченный телефон: к тому времени, когда инструкции получает тот, кому они необходимы в работе, эта информация часто оказывается безнадежно искаженной и имеет мало общего с исходным вариантом.