№1 Менеджмент – управление социально-экономическими системами.Управление – процесс целенаправленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и управление слова – синонимы.Менеджмент – процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их достижения. Менеджмент – особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производственную группу.Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:1)ориентация фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей;2)постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;3)хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений;4)постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;5)необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии решений.

Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях.

Предпринимательство, бизнес - самостоятельная, осуществляемая на свой риск экономическая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом и/или нематериальными активами, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Эффективность предпринимательской деятельности может оцениваться не только размерами полученной прибыли, но и изменением стоимости бизнеса (рыночной стоимости предприятия, гуд-вилла). Предпринимательство, бизнес- важнейший атрибут рыночной экономики, пронизывающий все её институты.

№2Необходимость в управленческой деятельности возникла давно, еще на заре развития человечества. Как только люди стали объединяться для производства совместных действий и усилий, т.е. появилась необходимость в управлении.Управл является инструментом организации производства, необходимым для того, чтобы вести предприятие к выбранной конечной цели управления. Управл начинается с момента выбора конечной цели и осуществляется при проектировании, организации, строительстве, функционировании, реконструкции и модернизации предприятий. Цель управл - это конечный желаемый результат труда. После того, как цель выбрана, она начинает подчинять себе людей, которые стремятся ее достичь, ибо методы и средства, которые выбираются людьми, определяются намеченной целью. Цель управл должна быть реально достижимой, иметь конкретную форму выражения, быть понятной всем кто работает для ее достижения, и не должна изменяться в процессе продвижения к ней.

№3 Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации .Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

№4 Виды менеджмента1.Стратегический менедж-т – на определение целей к которым стремится организация.Основными объектами являются :1). Миссия2) Проблемы внешней среды организац3) Установление планов в долгосрочной преспективе4) Люди, технологии и рынок , как основа для выживания организац5) Способность орг-ии своевременно реагировать, если необходимо изменить свое поведение.Стратегический менедж-т позволяет найти ответы на такие вопросы:1,В каком направлении мы движемся?2,Какова цель движения?3,Для чего мы существуем?

2.Инновационный менедж-т – управление нововведениями , которые могут касаться производства, маркетинга и общих принципов управления.

3.Управление производством.Основные задачи стоящие перед управлением производства это:- Распределение работ и контроль за их выполнением.- Распределение ресурсов антиморальным образом, определение размера партии.

4.Маркетинговый менедж-т (маркетинг) – это система организации производства сбыта, которая основана на удовлетворении потребностей на определенных групп потребителей.

5.Финансовый менедж- Функции :1.Финансовое планирование2. Прогнозирование3 Организация4, Регулирование5,Управление финансами6,Контроль

6.Управление персоналом.Спецификация управления персоналом заключается в том , что трудовые ресурсы существенно отличаются от любых др. видов ресурсов.

а) Любой работник является самостоятельной личностью и поэтому имеет право на самоопределения. б) Материальные и технические ресурсы со временем стареют, а трудовые дорожают. в) Работник может отказаться от условий которые предлагает работодатель. Он может баставать, либо уволиться.г) Трудовые ресурсы допускают самое разнообразное использование, т.к. работники могут переучиваться.

№5,6,7 Практика управления пережила достаточно длительную и глубокую эволюцию. М был признан наукой, самостоятельной областью знаний, подлежащей изучению и рассмотрению с разных то­чек зрения только в XX веке.

1.Научная Школа управления Основатель школы научного менеджмента - Ф.У. Тейлор —, кото­рый в своей работе решал проблемы рационализа­ции производства и труда с целью повышения его производительности и эффективности.Тейлор предложил строго научную систему зна­ний о законах рациональной организации труда. Со­ставными элементами данной системы являются математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позд­нее вошло в т.н. механизм научного менеджмента.

В целом научный менеджмент можно свести к таким положениям, как:

1. важность применения научного анализа для опре­деления наилучших способов достижения целей;

2. целесообразность отбора и использования работ­ников, наиболее подходящих для выполнения конк­ретных заданий, обеспечение их последователь­ного обучения и переобучения;

3. необходимость снабжения работников всеми ре­сурсами, требуемыми для эффективного выполне­ния поставленных перед ними задач;

4. систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности труда.

Классическая, или административная, шко­ла Имя Анри Файоля связывают с возникновением административной школы. В своей книге «Общий и индустриальный менеджмент» он сформулиро­вал теорию управления. Эта теория стала началом многих современных идей, касающихся проблем управления. Он выделил элементы управленческой систе­мы — планирование, организацию, руководство, коор­динацию и контроль, с помощью которых можно изучать и анализировать процесс управления. Представители административной школы впервые предприняли серь­езную попытку разработать и применить на практике принципы, пригодные для использования на всех уров­нях управления предприятием. Вклад этой школы состоит в том, что:

1. было сконцентрировано внимание на системе администрации и высших уровнях управленческой системы;

2. произошло выделение функций управленческой системы — каждый менеджер должен выполнять определенные функции (планирование, организа­цию, контроль и др.);

3. были разработаны принципы менеджмента, кото­рые можно было использовать для всех типов орга­низаций (единоначалие, делегирование полномо­чий, разделение труда и др.).

Школа человеческих отношений (с нача­ла 1950-х гг. до настоящего времени).Основными представителями школы человеческих отношений являются Г. Мюнстерберг, В. Скотт, М. Фоллет, Р. Лайкерт, Э. Мейо. Они расценивали человеческий фактор как основной элемент эффек­тивной организации.Основная цель представителей школы,-повышение эффективности ра­боты организации за счет лучшего использования че­ловеческих ресурсов. Они провели множество исследований и экспериментов по вопросам мотива­ции людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т.д. Результатом исследования стали выводы: система человеческих отношений влия­ет на результативность труда не меньше, чем рацио­нализация труда. Школа человеч отношений доказала, что разработанные операции и хорошая за­работная плата не всегда ведут к высокой производи­тельности труда. Одновременно с ними важным фак­тором является сила взаимопонимания между людьми, их потребности. Чтобы эффективно управлять органи­зацией, необходимо осваивать и использовать приемы управления человеческими отношениями.

№8 Американский М. Большинство исследователей считают, что теория и практика управления в США достигли значитель­но более высокого уровня развития, чем в других странах мира. Высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства.

В основе современного американского менеджмен­та лежат три исторических предпосылки — нали­чие рынка, индустриальный способ организации производства, корпорация как основная форма пред­принимательства.

Характерными чертами американского ме­неджмента являются индивидуальная ответствен­ность, самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.Действия американских бизнесменов прямоли­нейны, часто они прибегают к натиску, приказу в про­цессе согласования решения на переговорах, не де­лая отступлений, сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя и последо­вательно решая вопросы один за другим.В процессе управления является главным и неотъемлемым соблюдение всех законов, нор­мативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами.

Черты американского менталитета.

-Индивидуализм выражается в индивидуальном характере принятия управленческих решений, ориен­тации на личность и личные способности (оплата и продвижение по службе определяются личным вкладом); индивидуальной ответственности; четко форматизированном процессе контроля.

-Повыш чувство обособленности, в ре­зультате чего складываются формальные отношения на произв-ве, при формировании рабочих мест учитывают независимость работника.

-Прагматизм американской модели менеджмен­та — это целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор главного, основного направ­ления, обеспечивающего достижение цели; главным является достижение поставленной цели.

-Практицизм — формирование нестандартной системы управления, приведение ее в соответствие с конкретными целями и заданиями, отсутствие уто­пизма в управленческих решениях.

-Рациональность- главная черта управления, выбор оптимальной структуры производства, от­сутствие излишеств и нагромождений в системе управления.

- Стремление к богатству (алчность). Дисципли­на и рост в карьере определяются уровнем заработ­ной платы; управленческие решения основаны на выгоде; основная направленность управленческих решений — делать деньги.

-Трудолюбие — высокая производительность при всех прочих равных условиях, отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.

№9 Формирование западной модели менеджмента происходило в специфических условиях, которые определили ее как эффективность.В странах Запада возникла потребность в эффек­тивном управлении, она стала источником формиро­вания менеджмента.

В Англии ученые внесли существенный вклад в разработку метода «исследования операций» в 1940-х гг. в связи с необходимостью решения неко­торых военных стратегических и тактических задач.. английский ученый Дж.М. Кейнс сформулировал концепцию государственного регу­лирования экономики и обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику. В германии социолог Макс Вебер разработал «идеальный тип» административной организации, названный им термином «бюрократия». Западногер­манские теоретики школы человеческих отношений выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.Шведская модель социализма. Успехи Швеции в 50-60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются, прежде всего, правильным выбором модели общественного раз­вития. Шведская модель социализма учиты­вает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем мате­риального и социального обеспечения населения.

№10Японский М. Возникновение азиатской модели менеджмен­та обусловлено спецификой стран Азии, пронизанной религиозной философией и мировоззрением. Для стран Азии использование западной модели было не только неэффективно, но и нежизнеспособно. В свя­зи с этим возникла необходимость формирования сво­ей специфической модели менеджмента, которую на­звали азиатской. Наиболее активно и плодотворно разработка новой специфической модели, концепции менеджмента происходила в Японии.

Менеджмент в Японии отражает ее историче­ские особенности, культуру и общественную психо­логию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Основные черты японского менеджмента связаны с менталитетом народа.

Коллективизм — коллективное, единогласное принятие управленческих решений; коллективная от­ветственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы.

Бережливость — максимальная экономия на системе управления, экономия ресурсов, использо­вание безотходных технологий.

Аккуратность — высокое качество, высокая куль­тура управления, высокая исполнительность, управ­ленческая установка на непрерывный рост качества.

Практицизм — формирование нестандартной системы управления, приведение ее в соответствие с конкретными целями и задачами.

Высокая приспособляемость к новизне — вос­приимчивость нововведений, ориентация на быстрое их внедрение, массовая покупка патентов и лицен­зий, позволяющая достигать высоких результатов в производстве.

Патернализм. Между менеджерами и подчинен­ными складываются личные неформальные отноше­ния, происходит продвижение по службе по старшин­ству и стажу работы, замедленная оценка работы и служебный рост, руководитель — это отец коллек­тива, он координирует и контролирует деятельность подчиненных.

Трудолюбие определяет высокую производи­тельность при всех прочих равных условиях; отсут­ствие жестких управленческих решений по отноше­нию к персоналу. Производство и деньги — вторичны, религия, вера — цель жизни, религиозные ценности определяют поведение на производстве.Японский менеджмент оказывает значитель­ное влияние на экономику, что объясняется следую­щими особенностями:

1. большей отдачей от изменений в структуре заня­тости;

2. увеличением капитала и его лучшим использова­нием;

3. большей отдачей от применения новейших идей в производстве товаров и услуг;

4. переходом ресурсов из сельского хозяйства в про­мышленность;

5. непрерывным заимствованием, применением и усовершенствованием идей из других стран мира, включая промышленный шпионаж;

6. очень эффективной групповой работой и группо­выми усилиями;

7. быстрой реакцией на изменяющиеся условия ми­рового рынка.Особенное внимание в Японии уделяется качеству продукции и услуг.

Можно выделить следующие осо­бенности японской системы управления качест­вом:

1. участие всех звеньев и уровней в управлении ка­чеством;

2. подготовка кадров и обучение методам управле­ния качеством;

3. активная деятельность кружков качества;

4. инспектирование деятельности по управлению ка­чеством;

5. использование статистических методов в управ­лении;

6. существование и активное проведение в жизнь обще­нац программ по контролю качества.

В целом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений, согласован­ность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими, и управляющими.

№11 Организация-сознательно координируемое социальное образование с определенными граница­ми, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.Организация считается таковой, если можно вы­делить обязательные требования, предъявляе­мые к некоей группе, как то:

1. наличие по крайней мере двух людей, которые счи­тают себя частью этой группы;

2. наличие по крайней мере одной цели, которую при­нимают как общую все члены данной группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно рабо­тают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Все сложные организации имеют такие общие для всех организации характеристики, как: 1)ресурсы (технические; технологические; кадро­вые; пространственные; ресурсы организационной структуры системы управления; информационные; финансовые ресурсы. Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность воз­можностей производственной системы для дости­жения своих целей); 2)горизонтальное разделение труда. Разделение большого объема работы на многочисленные не­большие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продук­ции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. В очень малых органи­зациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Но большин­ство сложных организаций имеют такого рода го­ризонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности; 4) подразделения. Необходимы в сложных органи­зациях, которые осуществляют четкое горизонталь­ное разделение за счет образования подразделе­ний, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфиче­ских целей. Подразделения часто называются отделами или службами. Подразделения представ­ляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели; 5)вертикальное разделение труда. Отделяет ра­боту по координированию действий от самих дей­ствий. Поэтому деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления; 6)необходимость управления. Возникает необхо­димость координации задач организации посред­ством вертикального разделения труда, для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. Необ­ходима определенная организационная структура предприятия и его подразделений, которую пред­приятие определяет самостоятельно. При разра­ботке организационной структуры управления необ­ходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям: решение одних и тех же вопросов должно находиться в ве­дении одного подразделения, все функции управ­ления должны входить в обязанности управляющих подразделений, все вопросы должны решаться в соответствии с компетенцией подразделений. Как система организация обладает следующими признаками;1)целостностью, т.е. состоит из множества элемен­тов, взаимодействующих друг с другом; 2)четкой организационной формой, т.е. все элемен­ты находятся в упорядоченной связи; 3)единством цели; 4)свойством эмерджентности, т.е. качественно но­вым свойством целого, которого нет ни у каждого элемента в отдельности.

Для осуществления структуризации существуют признаки, которые позволяют подразделить организацию на составляющие ее объекты:

1. однородность функций, выполняемых отдельными объектами;

2. однородность целей деятельности объектов;

3. территориальная общность объектов.

№12.Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации: а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала. б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование. в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции. г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".  д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций. Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации: а)Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют. б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации. в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации. г) Политические факторы : экономическая политика административных органов государства,т.е.система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организац, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.  д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные.

№13 Организационная структура -совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).Организационная структура- документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Организационная структура управления—упо­рядоченная совокупность устойчиво взаимосвязан­ных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.Структуры управления включают ключевые понятия: элементы, связи (отношения), уровни, полномочия.

Связи между элементами структуры управления бывают: 1.вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (на­пример, связь между директором фирмы и управ­ляющим структурным подразделением); 2. горизонтальными, когда происходит взаимодей­ствие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделе­ниями одного уровня).

Виды отношений внутри организации аналогич­ны типу построения структуры ее управления и де­лятся на: 1.линейные отношения. Это отношения между руко­водителем и его подчиненными; 2.функциональные отношения. Это отношения спе­циалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с дру­гими членами организации; 3.отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обя­занности при этом состоят в предоставлении ре­комендации, советов.

Полномочия :1.полн линейного персонала;2.полн штабного персонала;3.функциональные полн.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмот­ра всех остальных. Увеличение количества элемен­тов и уровней в организационной структуре управле­ния неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием это­го нередко является замедление процесса управле­ния, что в современных условиях тождественно ухуд­шению качества функционирования менеджмента организации.Основные системы управления организация­ми: линейная, функциональная, смешанная (линейно-функциональная), матричная, матрично-штабная.

Линейная система-это схема непо­средственного подчинения по всем вопросам ниже­стоящих подразделений вышестоящим. Это систе­ма достаточно проста и может быть эффективна, если невелико число подразделений организации, рас­сматриваемых вопросов мало и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная система-,представляющая собой схему подчинения нижестоя­щего подразделения ряду функциональных подразде­лений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания более квалифицированны, однако подчиненные подразделения не всегда знают, каким образом согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. Поэтому в чистом

виде эта система используется очень редко. Наибольшее распространение получила сме­шанная система (линейно-функцио­нальная), в которой сочетаются линейная и функ­циональная системы. Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматрива­ются и утверждаются линейным руководителем, ко­торый передает их подчиненным подразделениям.Матричная система - широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересече­ния которых с вертикальными образуются в резуль­тате взаимодействия руководителей проектов с ру­ководителями функциональных подразделений.Матрично-штабная система управления. Дан­ная система отражает все виды руководства и обес­печивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.

№14 Управленческое решение—это трудоемкая дея­тельность, требующая от менеджера ответственно­сти, наличия определенных профессиональных зна­ний и навыков, хорошей информированности в области новых технологий. От результатов прини­маемого решения зависит эффективность деятель­ности предприятия. Различают два основных метода, применяемых при принятии решений, — индивидуальный и коллек­тивный.

При индивидуальном методе решения принима­ются одним конкретным лицом (менеджером), кото­рый несет полную ответственность за результатив­ность принятого решения.

При коллективном методе решения принимают­ся в результате делового совещания или деловых переговоров группы людей, имеющей полномочия принимать это решение. Важным моментом приня­тия коллективного решения является определение круга лиц (подчиненных), способных воплотить при­нятое решение в жизнь.

Далее принятое решение необходимо обсудить и согласовать с непосредственными исполнителями и людьми, напрямую заинтересованными в успеш­ном исходе дела. После обсуждения, согласования и нахождения компромисса решение подлежит реа­лизации. Компромисс является неотъемлемой частью каждого решения, это связано с тем, что изме­нение ситуации в ту или иную сторону не может быть полностью благоприятным. Всегда существует веро­ятность неблагоприятного исхода событий в резуль­тате влияния факторов, которые не предусмотрены руководителем или управление которыми невозмож­но в силу их стихийности. Недостатки принимаемых решений могут быть довольно масштабными, но с учетом сложившейся ситуации и конечного резуль­тата наиболее приемлемыми, поэтому руководитель должен уметь сглаживать их.

С целью избежания некоторых негативных послед­ствий составляется определенный алгоритм дей­ствий, направленных на положительный эффект от реализации решений. При этом предусматриваются средства, источники этих средств, лица, ответствен­ные за выполнение конкретных действий, определен­ные сроки и способы контроля. Важным аспектом является контроль, позволяющий отслеживать про­цесс исполнения, видеть недостатки и вносить кор­рективы. Для этого имеется обратная связь между менеджером и исполнителями.

Решение может приниматься в условиях опреде­ленности, в условиях риска, в условиях неопределен­ности и в изменяющихся условиях.

Условия определенности — это условия, ког­да известны все возможные результаты любого вы­бора.

Условия риска — существование вероятности наступления некоторых событий, которые могут при­вести к неблагоприятному исходу дела. Случайности принимаемых решений и варианты последствий при условиях неопределенности неизвестны.

Изменяющиеся условия. Принятие решения в условиях, которые время от времени меняются, — это подвижная ситуация, в которой вынуждено рабо­тать предприятие. В таких условиях следует уделять особое внимание сбору подробной информации, причем делать это необходимо как можно оператив­нее и точнее.

Управленческое решение представляет собой целесообразность осуществления какого-либо действия, направленного на достижение цели орга­низации. Принятие управленческих решений явля­ется, одной из важнейших функций в деятельности менеджера.

№15 Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

№16 Внутр и Внешн среда орг. Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут так или иначе воздействовать на функциониро­вание как в текущем периоде, так и в перспективном.

Хар-ки внешней среды: взаимосвязанность факторов; разнообразие факторов; высокая динамичность изменения факторов; неопределенность как во времени воздействия, так и по силе воздействия.

Среда прямого воздействия -непосредственное деловое окружение организации, оно формирует такие субъекты среды, которые непосредствен­но влияют на деятельность определенной органи­зации.Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы.Законы и госуд органы влияют на организацию, т.к. каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным вла­дением, компанией, корпорацией или некоммерче­ским объединением.Потребители. Существование организации зави­сит от ее способности находить потребителя резуль­татов ее деятельности и удовлетворять его запросы.Конкуренты. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают кон­куренты, то долго не просуществуешь.

Среда косвенного воздействия.Технология в качестве внешнего фактора отража­ет уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию.Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях орга­низации общие изменения состояния экономики, т.к. оно может сильно влиять на возможности полу­чения организацией капитала для своих нужд.

Социокультурные факторы. Организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной сре­де, поэтому социокультурные факторы влияют на организацию непосредственно.

Политические факторы — настроение админист­рации, законодательных органов и судов в отноше­нии бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпо­рации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин.

Отношения с местным населением. Имеет преоб­ладающее значение местной общественности для организации. Почти в каждой общности существуют определенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть дея­тельность той или иной организации.

Внутренняя среда организации - это среда, которая находится в пределах организации. Она ока­зывает постоянное и самое непосредственное воз­действие на функционирование организации.

Работа — это средство достижения целей, позво­ляющее людям выполнять коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть определенные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, ра­ботая вместе.

Структура. Структура организации отражает сло­жившиеся в организации выделение отдельных под­разделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое, т.е. это логические взаимоотношения уровней управ­ления и функциональных областей, построенные в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задачи — это предписанная работа, которая долж­на быть выполнена заранее установленным спосо­бом в заранее оговоренные сроки.

Технология как фактор внутренней среды име­ет большое значение, это средство преобразова­ния сырья, включающего технику, информацию или физические материалы в искомые продукты и услу­ги.

Люди. Кадры организации создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний кли­мат, от них зависит то, чем является организация.

№17 Планирование это стремление заблаговременно учесть все внешние и внутренние факторы организации, которые обеспечивают благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Принципы планирования

1. Принцип полноты.

При планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значения для развития организации.

2. Принцип точности.

При составлении плана, необходимо использовать такие современные методы и средства, которые обеспечивают точность прогноза.

3. Принцип ясности.

Цель и способы планирования должны иметь легкие и понятные формулировки.

4. Принцип непрерывности.

Планировать нужно постоянно.

5. Принцип экономичности.

При оценки экономичности планирования следует учесть его полезность и затраты на планирование.

При планировании следует четко определить :

- Субъект планирования ( кто планирует)

- Объект планирования

- Период планирования

- Средства планирования

- Методика планирования

- Согласование планов ( с кем, каких и на каких условиях)

Этапы планирования

1. Целеполагание

2. Подбор, анализ и оценка способов достижения

3. Составление перечня необходимых действий

4. Составление программы работ ( план мероприятий)

5. Анализ ресурсов

Планирование определяет перспективу разви­тия и будущее состояние системы производства, как объекта, так и субъекта управления, взятых вместе, является активным управленческим процессом ока­зания воздействия на систему, усиливает темпы раз­вития производства, способствует мобилизации до­полнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воз­действия на весь процесс производства. Руковод­ство принимает обоснованные и систематизирован­ные перспективные планы, для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за оши­бочной или недостоверной информации.В широком смысле слова планирование-это деятельность по выработке и принятию управленче­ского решения.

Уровень и качество планирования определяют­ся следующими важнейшими условиями:

1. компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

2. квалификацией специалистов, работающих в функ­циональных подразделениях;

3)наличием информационной базы и обеспеченно­стью компьютерной техники. Особенности планирования. Описание или объяснение многих экономических явлений представ­ляет собой процесс решения неточной задачи, бази­рующейся на субъективных оценках. Если производ­ственный процесс можно описать с помощью математических формул, внося в них определенные коррективы, то, например, при планировании хозяй­ственной деятельности предприятия математические методы уже не дают необходимой точности. Напри­мер, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) рассчитать сбыт продукции на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат. В этом, а также во многих других случаях нет объективного кри­терия, позволяющего сделать прогноз надежным.

№18 Менеджер—это руководитель (или управляющий), занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конк­ретным видам деятельности фирмы, эффективному взаимодействию людей, достижению намеченных це­лей. Менеджеры — это люди, которые добиваются реализации целей организации за счет других людей.

Менеджер — это:

1. организатор конкретных видов работ в рамках от­ дельных подразделений или программно-целе­вых групп;

2. руководитель предприятия в целом или его под­разделений (управлений, отделений, отделов);

3. руководитель по отношению к подчиненным;

4. администратор любого уровня управления, орга­низующий работу в соответствии с современны­ми методами.

К менеджеру любого уровня предъявляются такие требования, как: 1.наличие знаний в области управления предприя­тием; 2.ориентация в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; 3.владение навыками администрирования и пред­принимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перерас­пределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;4.принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руково­дителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении; 5.наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; 6.умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;7.умение предвидеть тенденции развития хозяй­ственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в сво­ей стране и в других странах, на рынках которых фир­ма стремится усилить либо удержать свои позиции.

Важнейшим требованием является умение управ­лять людьми, что предполагает знание в совершен­стве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей; знание условий, связывающих пред­приятие и работников; защиту интересов тех и других на справедливой основе; устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функцио­нирования фирмы.

Личные качества, которыми дол­жен обладать менеджер, - тяга к знаниям, профес­сионализм, творческий подход к работе; упорство, уверенность в себе и преданность делу; нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и спо­собность генерировать идеи; способность влиять на лю­дей; коммуникабельность и чувство успеха; эмоцио­нальная уравновешенность и стрессоустойчивость; открытость, гибкость, приспособляемость к происхо­дящим изменениям; ситуационное лидерство в корпорационных структурах; внутренняя потребность в само­развитии и самоорганизации; энергичность и жизнестойкость; склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению; ответственность за работу и принятые решения; потребность работать в коллективе и с коллективом. Навыки и способности менеджера, влияющие на эффективность управления: " способность управлять собой; разумная система личных ценностей; четкие личные цели; стремление к постоянному личному росту; навыки и упорство в решении проблем; изобретательность и способность к инновациям; высокая способность влиять на окружающих.Таким образом, главными качествами современ­ного эффективного менеджера являются высокий профессионализм, умение поддерживать новшества и вводить усовершенствования; поощрение персона­ла к откровенности и проведение эффективных груп­повых дискуссий; поощрение персонала за хорошую работу и критика тогда, когда это действительно необ­ходимо; оказание помощи подчиненным, когда они в этом нуждаются; умение придерживаться своей принципиальной линии и др.

№19-20 Одежда делового мужчины деловая одежда не должна быть броской, выделяющейся, с другой - пренебрежение к ней наносит серьёзный ущерб имиджу владельца.Общие требования к внешнему виду делового мужчины: деловитость и уверенность в себе; солидность и привлекательность; надёжность вызывающая доверие; элегантность и изящество.  Единство стиля одежды достигается выбором однотонных и однофактурных элементов. Рекомендуются одноцветные костюмы коричневого, синего, бежевого, серого тонов. С ними хорошо гармонируют одноцветные рубашки и галстуки. Замечено, что сочетание коричневых и синих тонов придаёт внешнему виду солидность и авторитетность. Деловая одежда не должна быть ярких, кричащих расцветок.

 Одежда деловой женщины   во-первых, не следует подражать мужчинам - единственный результат, который при этом достигается, - потеря женственности;

   во-вторых, не нужно целиком полагаться на моду - она для всех одинакова, а вы- единственная и неповторимая;

   в-третьих, не появляйтесь на работе первой в модной одежде;

   в-четвёртых, не преувеличивайте значение собственной привлекательности - это не главное, что требуется от вас на работе;

   в-пятых, не следует придавать одежде профессиональный оттенок: серьёзная работа и серьёзный стиль одежды - не одно и тоже.

   Платье деловой женщины не должно быть с длинным рукавом. Рекомендуемые цвета - тёмно-синий, рыжевато-коричневый, тёмно-коричневый, бежевый, серый, умеренно-синий, светло-серый - одним словом, различные оттенки синего, коричневого, серого и бежевого цветов. Наиболее авторитетный вид придаёт серое платье в мелкую полоску. Зелёный, оранжевый, светло-ржавый, ярко-жёлтый, пурпурный, нежно голубой, розовый, ярко-красные цвета неудачны в рабочее время.

      Костюм, по мнению специалистов, должен занимать центральное место в гардеробе деловой женщины. При выборе цвета костюма следует пользоваться теми же рекомендациями, что и для выбора платья. Лучшими тканями для юбок являются шерсть или её заменители, летом возможно полотно. Молния должна быть обязательно под цвет ткани и скрыта в шве.

   Если вы снимаете на работе жакет, лучше всего сочетаются чёрная юбка и чёрная шёлковая блузка. Для невысоких худеньких женщин подходит шерстяной костюм в клетку.Свитер для деловой женщины противопоказан.

   Пальто должно прикрывать юбку или платье.

   Плащ деловой женщины может быть любого цвета, но лучше - бежевый. Плащ должен быть длиннее юбки.

   Туфли рекомендуется иметь на каблуке около 4 см, желательно, лодочки. Цвета тёмные: чёрный, коричневый, синий, можно серый, бежевый. Чулки только натуральных телесных цветов.

   Причёска должна быть в полном порядке,

№22КОММУНИКАЦИЯ-это обмен информацией между людьми, их объединениями в процессе взаимодействия.

1. Участники коммуникации (минимум двое): отправитель и получатель

2. Сообщение – носитель информации (всегда имеет цель)

3. Код – это совокупность знаковых средств. Код используется для передачи сообщения (информации). Должен быть общим для всех участников коммуникации.

4. Средство связи (канал)

5. Шум – это любые помехи, которые препятствуют адекватной передаче информации. Это приводит к тому, что информация воспринимается неправильно или вообще не может быть понята.

К шуму относят: - технические неполадки; - различия в понимании символов;

- национальные особенности или плохое владение языком;- искажение информации или её потеря, которая происходит под воздействием физиологических или психологических причин.

Этапы коммуникации

1. Формирование сообщения

2. Кодирование

3. Передача сообщения (через каналы)

4. Декодирование

5. Обратная связь – это реакция получателя на переданную информацию. Необходимо иметь ввиду, что отсутствие реакции также является обратной связью.

Виды коммуникаций

1.В менеджменте принято делить коммуникации на:

А) внешние – протекают между организацией и её средой.

К внешним можно отнести:

- коммуникации с потребителями

- коммуникации с общественностью

- коммуникации с гос.структурами

Б) внутренние - коммуникации между работниками и подразделениями.

2.Выделяют следующие виды внутренней коммуникации, связанных с иерархией предприятия:А) вертикальная (директор→начальники отделов.→подчиненные).Б) горизонтальная (между начальниками отделов)В) диагональная (подчиненные с другими начальниками отделов)

3. Внутренние коммуникации могут быть:А) межличностными (между людьми),Б) организационными (между группами).

4. Коммуникации можно разделить на:А) формальные - это коммуникации, которые связывают отдельные элементы организационной системы.Б) неформальные – основаны на личностных отношениях.

5. С точки зрения средств общения коммуникации подразделяют:А) вербальную (устно, письменно),Б) невербальную (мимика, жесты).

6. Целесообразно также разделять коммуникацию в зависимости от того, какие цели стоят перед её участниками:

А) коммуникация может возникнуть в том случае, если её участникам необходима информация.

Б) если инициатору коммуникации необходимо передать информацию, которая требуется другому человеку, подразделениям или организации.

В) коммуникация может обслуживать эмоциональные потребности участников общения.

Г) коммуникация может быть направлена на согласование действий. В этом случае она выполняет роль координации.

№23 Руководитель организации - это человек, который одновременно с обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными.Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние - это поведение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого человека.Для того, чтобы лидерство и влияние были эффективными, руководители применяют власть. Власть – способность и возможность конкретного человека с опорой на разл средства(силу, авторитет,закон и.т.д) влиять на поведение других людей. Формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказать подчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежного вознаграждения).

2. Власть, основанная на вознаграждении. Награда дает положительные стимулы для качественного выполнения работы.

3. Экспертная власть. Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность. Руководитель обладает специальными экспертными знаниями.

4. Эталонная власть. Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят стать такими же как он.

5. Законная (традиционная). Эта власть присуща всем руководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми. Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет право отдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводит к удовлетворению личных потребностей.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

№25 Стиль руководства — устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается не­зависимость от конкретных ситуаций, образец его поведения.

Стиль руководства — это привычная манера по­ведения руководителя по отношению к своим сотруд­никам с целью повлиять на них или побудить к действию.

Основой выделения стилей является распреде­ление полномочий при принятии решений между руководителями и подчиненными. Стиль руковод­ства — это не поведение руководителя вообще, а устойчивое, постоянно проявляющееся в различ­ных ситуациях.

Поиск и использование стилей руководства при­званы способствовать повышению трудовых дости­жений и удовлетворенности работников.

Авторитарный стиль — единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу легитимности власти, выте­кающей из иерархии организации. Руководитель сам определяет цели, распределяет задания и конт­ролирует их выполнение. Он убежден, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения на­чальника выступают как приказы, которым должны подчиняться сотрудники беспрекословно, иначе будут применены санкции. Сотрудники обладают минимумом информации.

Демократический стиль — стремление руководителя к коллективной выработке решений, инте­рес к неформальным, человеческим отношениям. Цели организации выдвигаются совместно, ра­бота распределяется с учетом индивидуальных пожелании членов группы. Руководитель-демократ оценивает работу по объективным, известным всем критериям, оказывает подчиненным помощь, стремится повысить их самостоятельность. Такой руководитель самокритичен, общителен.

Либеральный стиль — стремление руководи­теля уклониться от принятия решений или перело­жить эту задачу на других, а также совершенная безучастность к делам коллектива. Он предоставляет полную свободу действий коллективу, пуская все на самотек. Он приветлив с подчиненными, но пасси­вен, не проявляет инициативы. Информацию дово­дит до подчиненных по их просьбе. Задания, пра­ва, обязанности в группе распределены нечетко. Крайнее выражение либерального стиля — отсутст­вие руководства, т.к. руководитель полностью устра­няется от своей роли.

Использование авторитарного стиля приво­дит к напряжению между членами коллектива, конф­ликтам, ослаблению интереса к труду и неудов­летворенности работой, что снижает трудовые достижения.

Использование демократического стиля имеет преимущества. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, проявляют изобре­тательность и инициативность, в коллективе — дру­жеская атмосфера. При отсутствии руководителя трудовой процесс протекает успешно.

Использование либерального стиля опреде­ляет низкую производительность труда, ведет к аг­рессии среди членов коллектива и его распаду. Тру­довая дисциплина низкая, на коллектив оказывают влияние неформальные лидеры, цели которых часто противоположны целям организации. Этот стиль был признан неприемлемым.

Несмотря на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них аб­солютно эффективный или неэффективный, т.к. все зависит от ситуации, в которой они применяются. В результате можно сделать вывод, что руководи­тель должен уметь применять все эти стили, что часто невозможно в силу его психологических осо­бенностей.

№26 КОНТРОЛЬ-это процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.

О количественных отклонениях говорят в том случае, когда задание выполняется не достаточно хорошо.

О качественных отклонениях говорят в том случае, если выполнению задания еще не приступали.

Этапы контроля:

1. создание стандарта

2. наблюдение изменений

3. сравнение полученных показателей с запланированными

4. проведение корректирующих действий

Виды контроля:

1. предварительный контроль (до начала работы)

2. текущий контроль (в течение работы)

3. заключительный контроль или итоговый

С точки зрения охвата выделяют сплошной контроль и выборочный

При сплошном – проверяется каждая ед. продукции

При выборочном – выборочная ед. продукции

Принцыпи контроля:

1. непрерывность контроля

2. соответствие контроля поставленным целям

3. контроль должен быть гибким

4. индивидуализированность (при контроле необходимо учитывать специфику объекта)

5. экономичность (затраты не должны превышать выгоды)

6. соответствие плану

7. результативность

8. ориентация на конкретный результат

9. понятные результаты (понятны и доступны для ознакомления)

10. контроль должен быть всеохватывающим.

№27Конфликт-«столкновение», отсутствие согласия между двумя и более сторонами, наличие противоре­чивых позиций между ними по какому-либо вопросу, стремление к противоположным целям, использова­ние различных средств по их достижению, несовпа­дение интересов. Конфликт возникает там, где стал­киваются разные желания, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, интересы.

Субъекты конфликта — это участники конфликта, в качестве которых могут выступать отдельные лич­ности, группы людей и организации.Объект конфликта — это то, на что направлены действия каждой из конфликтующих сторон, что вы­зывает их противодействие.

Целью конфликта является возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята конк­ретная точка зрения.Конфликт может быть двух видов:1.функциональным, направленным на повышение эффективности организации;2.дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудни­чества и эффективности организации. Роль конфликта определяется тем, насколько эф­фективно им управляют.Конфликт обладает следующими отрицательны­ми характеристиками:1.может мешать удовлетворению потребностей от­дельной личности;2.мешает достижению целей как отдельной лично­сти, так и организации в целом;3.всегда сопровождается угрозами, враждебно­стью, непониманием, обидами, попытками доказать свою правоту.

Сложилось мнение, что конфликт - это всегда явление негативное, нежелательное, которое по воз­можности следует избегать.Особенно конфликтные ситуации нежелательны для руководителей, менеджеров.Представители ранних школ управления считали, что конфликт является признаком неэффективной деятельности организации и плохого управления.В настоящее время теоретики и практики менеджмен­та склоняются к той точке зрения, что конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны, т.к. возможно их использование с по­ложительным результатом. Конфликты могут обладать следующими положительными особенностями:1. дают людям возможность выразить свои мысли и удовлетворить личные потребности в уважении и власти;2.помогают выявить разнообразие точек зрения и большее число альтернатив или проблем;3.дают дополнительную информацию, что делает процесс принятия решении группой более эффек­тивным;4.помогают выявить большее число альтернатив или проблем;5.могут привести к более эффективному выполне­нию планов, стратегий и проектов.

Конфликт можно использовать на благо организации, если научиться им умело управлять.

Конфликт- это конкурентная борьба, возникаю­щая из-за дефицита власти или средств, необходи­мых для удовлетворения ценностей, предполагающая ущемление или уничтожение целей соперников.При этом следует различать:1.конфликт как средство достижения определенно­го результата;2.конфликт как самоцель.

Первые т.н. реалистические конфликты стимули­рованы намерением достичь определенных целей. Другие типы конфликтов обусловлены необходи­мостью снятия напряжения в обеих или в одной из конфликтующих сторон.

Управление конфликтами представляет собой целенаправленное воздействие по устранению или минимизации причин, породивших конфликт, и на коррекцию поведения участников конфликта.

Процесс управления конфликтом требует тщатель­ного анализа фактических причин его возникновения. В зависимости от причин возникновения конфликта используют различную методику управления им.

Укрупнённо можно представить методы управ­ления конфликтами как внутриличностные, струк­турные, межличностные переговоры, агрессивные действия.

Внутриличностные. Это методы решения конф­ликта, связанные с воздействием на отдельную лич­ность. Внутриличностные методы основаны на умении личности организовать

свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая негативной реакции со стороны другого человека.

Структурные. Это методы, направленные на раз­решение организационных конфликтов. В рамках структурного подхода можно выделить четыре ме­тода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключаю­щийся в разъяснении того, какие результаты ожида­ются от каждого сотрудника и от структурного подраз­деления в целом. При использовании данного метода должны учитываться следующие параметры:

1. результаты, которые планируется достигнуть при разрешении конфликта;

2. источники получения информации и ее дальней­шее применение;

3. распределение полномочий и ответственности;

4. четко определенные процедуры, правила и поли­тика.

2. Координационные и интеграционные. Меры, предполагающие применение координационного механизма.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, требующих мобилизации усилий нескольких сотрудников, групп или отделов. Данный метод нацелен на то, что руководители отделов будут принимать решения, приносящие пользу всей организации, а не только их собственной функциональной области.

4. Структура системы вознаграждений. Метод управления конфликтной ситуацией, основанный на использовании вознаграждения, с целью оказания влия­ние на поведение людей. Вознаграждение может осуществляться в виде премий, признания, повыше­ния по службе. Использование системы вознагражде­ний и поощрений помогает людям понять, как им сле­дует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

В рамках межличностного подхода к разреше­нию конфликтов можно выделить пять основных стилей разрешения конфликтов.

1. Уклонение — это способ разрешения конфлик­та, основанный на невмешательстве в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями, и уклонении от ситуации, которая провоцирует возникновение про­тиворечий.

2. Сглаживание — это убеждение в том, что проб­лему не стоит рассматривать в силу ее незначи­тельности. Игнорирование существования пробле­мы, лежащей в основе конфликта, приводит к ее нерешенности.

3. Решение проблемы — это готовность ознако­миться с различными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти способ решения, кото­рый подходит для всех сторон.

Переговоры — это выявление всех точек зрения по существующей проблеме и поиск компромисса. Компромисс — это принятие точки зрения другой стороной. Компромисс сводит к минимуму противо­стояние двух сторон и дает возможность быстро раз­решить конфликт.

Агрессивные действия. Эта группа методов при­меняется в тех случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Для этого метода характерно принуждение, принуждение — метод, представляю­щий собой попытку одной стороны любой ценой заста­вить принять точку зрения другой стороны. Главный недостаток этого стиля заключается в том, что он по­давляет инициативу подчиненных, создает условия, в которых будут учтены не все важные точки зрения.

№28 Конформизм представляет собой отказ человека от собствен­ной точки зрения, идей, мыслей и безоговорочное при­нятие им существующего порядка вещей, идей и мнений, господствующих в группе, приспособление к ним на основе отказа от самостоятельных мыслей и действий. Основная цель конформизма -груп­повое единомыслие.

Групповое единомыслие позволяет обеспечить общ­ность идей и мнений, которая предполагает подав­ление индивидуальности человека, его собственных мыслей с целью поддержки общего мнения. Конфор­мизм предполагает создание определенной системы, позволяющей делать из людей своего рода зомби, машин, объединенных общими идеями и запрограм­мированных на выполнение определенных действий.Значимость конформизма в деятельности органи­зации объясняется тем, что эффективность работы определяется способностью людей принимать сущест­вующие в коллективе порядки. Конформизм обла­дает такими положительными чертами, как: 1)формирование коллектива, объединенного общи­ми идеями и целями, позволяющими успешно прео­долевать кризисные ситуации, что повышает вы­живаемость организации в сложных условиях;2)превращение трудового коллектива в единый ме­ханизм;3)сокращение периода адаптации человека в коллек­тиве; 4)облегчение организации совместной деятельно­сти людей;5)возможность разработать определенные шабло­ны действий в стандартных ситуациях и предви­деть возникновение нестандартных;6)способствование сплоченности коллектива; соз­дание особого имиджа, поскольку все его члены строго придерживаются совместно выработанной системы общих ценностей и норм;7)легкость выхода из кризисных ситуаций в связи с единством мнений и отсутствием разногласий по поводу действий в стандартных ситуациях и инструктажа по поведению в нестандартных ситуациях.

Формирование конформизма трудового коллектива происходит под воздействием различных норм поведения, представляющих собой неписаные правила о том, что, когда и как следует делать, а что — нет, как следует играть ту или иную роль, выполнять работу, вести себя; нарушение норм обычно наказывается.Нормы и правила увеличивают внутригрупповое давление и создают условия для контроля со стороны коллектива за поведением своих членов. Групповое давление - это самый сильный способ воздействия на поведение человека в коллективе. С ростом сплоченности группы ее давление и контроль до определенного предела усиливаются, а затем постепенно могут переноситься на окружающие коллективы и даже официальное руководство.

Степень конформизма зависит от следующих обстоятельств:

1. качества межличностных отношений, т.е. того, какой характер они носят (дружественный или конфликтный);

2. размера коллектива, т.к. чем меньше коллектив, тем сильнее конформизм;

3. наличия человека или группы людей, способных оказывать влияние на других членов коллектива;

4. статуса, который занимает человек в группе (чем выше его статус, тем меньше проявление конформизма);

5) степени необходимости и наличия возможности принимать каждым индивидом самостоятельные решения;

6) степени сложности конкретной ситуации или решаемых задач (чем сложнее задача, тем чаще она требует коллективного решения, т.к. в этом случае существует больше вероятности избежать ошибок. Отношение человека к нормам поведения и групповому давлению зависит от его характера и других личных качеств. Одни принимают нормы поведения, стремясь их полностью или частично выполнять, другие не принимают их вообще. Вероятность признаю человеком той или иной ценности зависит от степени уверенности человека в себе, твердости убеждений

№29Деловое общение представляет собой процесс речевого взаимодействия людей, в котором проис­ходит обмен деятельностью, информацией и опытом с целью достижения определенного результата.Различают три способа, с помощью которых собе­седники могут познать друг друга,- идентификацию, эмпатию и рефлексию. Идентификация, или отож­дествление, представляет собой уподобление себя собеседнику с тем, чтобы посмотреть на ситуацию его глазами, т.е. поставить себя на место собеседника.Эмпатия, или сопереживание, представляет собой возможность постижения собеседника на ос­нове чувств и сохранение при этом своей линии по­ведения. Рефлексия, или обращение назад, это понимание собеседника и знание того, насколько он понимает вас. В процессе делового общения собе­седники способны воздействовать друг на друга че­тырьмя способами.

1. Заражение представляет собой передачу эмо­ционального или психического настроя от одного со­беседника к другому.2.Внушение-это способ воздействия на собе­седника, предполагающее у людей способность при­нимать информацию, основанную не на доказатель­ствах, а на престижности источников.3.Убеждение-это логическое и обоснованное воздействие на собеседника с целью изменить те или иные его взгляды, отношения, сформировать новые.4.Подражание-это точное воспроизведение од­ним человеком поведения другого человека в той или иной ситуации.

На практике выделяют пять форм делового обще­ния-деловую беседу, деловую переписку, деловое совещание, деловые переговоры и публичное выступ­ление. Деловая беседа — это всегда устный контакт между собеседниками. Решение стоящих перед участ­никами задач, общение между работниками одной деловой среды, поддержание и развитие деловых кон­тактов - это основные функции деловой беседы.

Деловая переписка -служебное послание в ви­де официального документа, представляемого в фор­ме запроса, предложения, претензии.Деловое совещание представляет собой дискус­сию между партнерами с целью принятия ответствен­ного решения, разрешения организационных задач, включая сбор и анализ информации.

Выделяют следующие виды деловых совещаний:

1)по форме организации: а) дискуссионное. Представляет собой свободный обмен информацией с целью последующего утверждения решения руководителем;б) диктаторское. Это совещание, где главенству­ющая роль принадлежит руководителю;

в) кулуарное. Является продолжением другого со­вещания;г) сегрегативное. Заключается в том, что выступ­ления участников заранее планируются;

2) по целевой установке: а)творческое.Проводится с целью поиска новых идей;б) информационное (отчет о текущей деятельности);в)направленное на принятие решений.

Деловые переговоры -это переговоры, осуществ­ляемые с целью принятия собеседниками общего решения. Процесс переговоров достаточно сложный и осуществляется в несколько этапов. На первом этапе определяются основные цели и задачи, которые необ­ходимо решить в процессе переговоров. На втором разрабатываются пути решения задач, поставленных на первом этапе. Существуют позиционный и принци­пиальный подходы к ведению переговоров.Позиционный подход связан с наличием у собе­седников альтернатив -уступать и не уступать. Принципиальный подход предполагает стремле­ние участников к компромиссу и взаимной выгоде.

Публичное выступление - это общение с боль­шой аудиторией с целью убеждения ее в идеях, вы­двигаемых оратором. Публичное выступление бывает: 1. информационным ;2. побуждающим (митинг);3.убеждающим (в виде торжественной речи).

Публичные выступления являются одной из самых важных форм делового общения, это связано с тем, что оратор должен обладать не только правильно построен­ной речью, но и быть хорошим психологом, вниматель­но следить мимикой, жестами и реакцией аудитории.

№30-31Целью управления карьерой является сохране­ние накопленного в организации опыта и квалифика­ции, предотвращение их утечки и страхование вло­жений в подготовку работников.Управление карьерой - важнейший элемент системы развития персонала организации, оно поз­воляет увязать планы профессионального роста со­трудников с задачами, которые ставит перед собой организация.Карьера сотрудника на предприятии заключает­ся в росте его официального статуса и реализуется за счет роста служебного положения (должности).

Карьера- продвижение личности в какой-либо сфера деятельности, изменение навыков, способно­стей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью, про­движение вперед по однажды выбранному пути, дости­жение известности, славы, обогащения.

Различают несколько типов карьер.

Профессиональная карьера. Конкретный ра­ботник в процессе своей деятельности проходит последовательные стадии обучения (поступления на работу, профессионального роста, поддержки инди­видуальных способностей и ухода на пенсию). Все эти стадии человек может пройти как в одной, так и разных организациях.

Внутрифирменная карьера - последовательная смена ступеней и занимаемых должностей в рамках одной организации. Различают три основных на­правления внутрифирменной карьеры:

1. вертикальное (подъем на более высокую сту­пень структурной иерархии);

2. горизонтальное (перемещение в другую функ­циональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имею­щей формального закрепления в организацион­ной структуре, или расширение и усложнение за­дач в рамках занимаемой ступени);

3. центростремительное (движение к ядру руководства организации (приглашение работника на важные совещания, важные поручения руко­водства)).

Главная задача планирования и реализации карьеры на предприятии -обеспечение взаимо­действия профессиональной и внутрифирменной карьеры.

Также бывает карьера специалиста (профес­сионального роста) и управленца (должностного роста в управленческой иерархии).

Выделяются виды карьеры в зависимости от содержания изменений, происходящих в процессе карь­ерного движения:

1. властная карьера- формальный рост влияния в организации посредством движения вверх по карьерной лестнице или рост неформального ав­торитета;

2. квалификационная карьера- профессио­нальный рост, движение по разрядам тарифной сетки и др.;

3. статусная карьера-увеличение статуса ра­ботника в организации, присвоение очередного ранга за выслугу лет или почетного звания за вы­дающийся вклад в развитие фирмы;

4. монетарная карьера — повышение уровня воз­награждения работника, уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.

Суть планирования и контроля деловой карье­ры в том, что с момента принятия работника в орга­низацию и до предполагаемого увольнения с рабо­ты необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение ра­ботника. Работник должен знать свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, каких показателей ему нужно добиться, чтобы рассчиты­вать на продвижение по службе.Управление деловой карьерой-комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой по организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребно­стей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможно­стей и социально-экономических условий органи­зации.

№32 Средства для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий – это передача части полномочий, задач, лицу принимающему на себя ответственность за их выполнение.

Существует две основные концепции делегирования полномочий: 1.Классическая – передача полномочий сверху вниз. 2.Современная концепция принятие полномочий (есть право отказаться от этих полномочий)

Этапы делегирования: 1.Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий. 2.Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов. 3.Формирование обязательств у подчиненных выполнить поставленное задание или задачи.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Полномочия – это организационно закрепленные права (ограниченные права), использовать ресурсы предприятия для достижения целей.

Ответственность – обязательства выполнить поставленные задачи и отвечать за их решения.

Особенность :При делегировании полномочий, ответственность не делегируется,она не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Можно делегировать: 1.Рутинную работу 2.Решение частных вопросов 3.Подготовительную работу 4.Работу которая требует специальных знаний.5.Участия в совещаниях 6.Среднесрочные и долгосрочные задачи

Нельзя делегировать:

1. Определения основных направлений развития

2. Принятие устава

3. Мотивацию сотрудников

4. Издание приказов

5. Увольнять сотрудников

6. Ликвидацию структурных подразделений

7. Решать задачи особой важности, задачи с высокой степенью риска.

8. Дела на проверку которых нет времени

Правила делегирования.

1. Делегировать заблаговременно

2. Учитывать возможности и способности сотрудников

3. Делегировать работу целиком, а не по частям

4. Не назначать одно и то же разным людям.

5. Оформлять делегирование приказом

6. Не вмешиваться в выполнения без крайней необходимости

7. Отчитываться должен сам сотрудник.

8. Контроль по итогам работы.

При делегирование полномочий выигрывают абсолютно все.

Выигрыш для руководителя состоит в том, что:

1. У него появляется больше времени для решения управленческих задач.

2. Есть возможность оценить потенциал своей команды, через оценку потенциала каждого сотрудника.

3. Демонстрирует доверие и открытость своим сотрудникам.

4. Грамотно распределять задачи между подчиненными, он снижает вероятность наступления сложных ситуаций.

Выигрыш для сотрудника:

1. Происходит его профессиональный рост и личностное развитие.

2. В случае успешного выполнения задания у него повышается самооценка и уверенность в собственных силах.

3. Чувствуя доверие руководителя он отвечает ему тем же.

4. Если сотрудник является кандидатом на управленческую должность, это позволяет ему получить опыт в решении некоторых управленческих вопросах.

Выигрыш для подразделения:

1. Происходит профессиональный рост членов коллектива.

2. Улучшается климат в коллективе

3. Растет производительность каждого сотрудника и всей команды в целом.

Выигрыш для организации:

1. Происходит подготовка кадрового управленческого резерва.

2. Создается рабочая атмосфера.

3. Оптимизируется штатная численность персонала.

Барьеры или препятствия при делегирование полномочий.

Барьеры со стороны руководителя:

1. Руководитель привык так работать.

2. Боязнь руководителя за результаты работы.

3. Страх потерять свою уникальность и незаменимость.

4. Руководитель не знает технологии делегирования полномочий.

5. Неловкость руководителя за то, что он нагружает сотрудника.

6. Исторический аспект, который связан с тем, что в отечественной управленческой традиции предпочтение отдавалось централизованному управлению.

Барьеры со стороны подчиненных:

1. Подчиненному удобнее спросить у руководителя, что и как делать, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится критики со стороны руководителя.

3. Подчиненному не предоставляются необходимые ресурсы и информация для успешного выполнения задания.

4. У сотрудника и так хватает работы.

5. Сотруднику не хватает уверенности в себе, своих силах и способностях.

6. Руководителем не предлагается дополнительные стимулы для принятия дополнительной ответственности.

№33 Организация.Чтобы деятельность организации была эффективной, каждый ее сотрудник должен знать свои функции. Любая коллективная деятельность, предполагает совместные действия разных людей, которые направлены на достижение общей цели.

Сущность, функции организации.

1. Формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологий, персонала и других переменных.

2. Установление режимов работы, подразделений и отношений между ними.

3. Обеспечение деятельности организации ресурсами.

Основной показатель высокой организации управления – это быстрая реакция на изменения внешней среды.

Существует много образцов организации деятельности коллективов. Однако выделяют две основные:

- Единовластие

- Партисипотивное направление. (соучастные)

Этапы функции организации:

1. Построение организационной структуры. Выделения подразделения, определения их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. На этом этапе должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений.

3. Обеспечение взаимоотношений, распорядительства.

Принципы, функции организации.

1. Неразрывная связь с целями предприятия, которые были определены в ходе планирования.

2. Поручение различных задач индивидам и объединение их в управляемые грумы.

3. Координация различных видов деятельности.

4. Единство цели, то есть общая цель.

5. Использование эффективных норм управляемости. Психологи установили, что число непосредственных подчиненных с которыми ежедневно работает руководитель выражается в формуле: 7±2

№34Авторитет «власть, влияние»- в общем смысле: значение и основанная на значении или с ним соединённая власть; в узком — влияние умственное, возбуждающее уважение, доставляемое обладанием превосходной и признанной власти или выдающейся и признанной мудрости, знания, добродетели. Влияние индивида, основанное на занимаемом им положении, должности, статусе и т. д.

Авторитет заключается в признании за субъектом (носителем) выдающихся достижений, знаний, умений, навыков, способностей, его особого положения в обществе, их значимости для человечества, для того или иного объекта, сферы социальной жизни, науки, и базирующемся на этом ненасильственном влиянии его носителя на тот или иной объект, обуславливающем определенную исторически изменяющуюся форму подчинения действий и мыслей людей положениям и нормам, вытекающим из установок субъекта .

Псевдоавторитет-собирательное понятие для обозначения ряда неадекватных личностных установок при реализации руководителем своих властных полномочий.

Авторитет «доброты» проистекает из ложного понимания руководителем сущности чуткого отношения к подчиненным и характеризуется заниженной требовательностью к отдельному человеку или коллективу в целом. Авторитет «подкупа» проявляется в тех случаях, когда руководитель следует правилу: «Я тебе обещаю то-то, если сделаешь то-то». Конечно, руководитель вправе стимулировать подчиненного, оказывать влияние на продуктивность его работы. Авторитет «резонерства» связан с тем, что руководитель надоедает подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит его влияние на людей, хотя в одних случаях, например, необходимо употребить власть, а в других - сделать четкое и ясное распоряжение. Авторитет «педантизма» характеризуется склонностью руководителя к мелочной опеке, излишне жесткой регламентации деятельности подчиненных. Педантизмом чаще страдают некомпетентные руководители. Человек, недостаточно компетентный в своей деятельности, придумывает искусственные критерии оценки подчиненных. Эти критерии часто не имеют ничего общего с сущностью выполняемой работы. «Проработки» подчиненных становятся правилом работы такого руководителя, считающего, что пример одного станет примером для всех. Авторитет «чванства» строится на высокомерии руководителя,раздутой тщеславности, гордости за свои действительные или мнимые заслуги. Руководители, строящие свой авторитет на высокомерии, нигилировании мнений других, очень болезненно относятся к критике, которую, даже высказанную в доброжелательной форме, воспринимают агрессивно. Авторитет подавления» относится к крайним способам формирования псевдоавторитета. Основное оружие такого руководителя - непрерывные угрозы применения власти. Причем дисциплинарные меры понимаются как универсальное средство воздействия на подчиненных. Авторитет подавления, держащийся на страхе, порождает отрицательное отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности и инициативы.

№35Человеческий капитал- оценка воплощенной в индивидууме потенциальной способности приносить доход. Включает врожденные способности и таланты, а также образование и приобретенную квалификацию. Используют классификацию человеческого капитала:^1.Индивидуальный человеческий капитал.²Человеческий капитал фирмы.³Национальный человеческий капитал.

Виды ЧК:1-Общий(перемещаемый)-это совокупность теоретических или достаточно универсальных знаний работника. 2-Специальный (неперемещаемый)-это знания людей ,их личные связи, способы и культура общения, доверие и.т.дЭтот вид капитала существ исключит в рамках данной фирмы.

Управление чел капиталом предполагает индивидуальный подход к работникам, использование индивид св-в личности(особенн психики,хар-ра,способностей) в целях регулирования деят-ти в орг-ии.Задача менеджера сост в том, чтобы определить на какое из свойств личности необх оказыв воздействие.

Сангв-хор продумыв свою деят, склонен к творчеству, не любит однообр работу,поэтому ему лучше не поручать рутинную работу.С можно критиковать, он малочувст.

Холерик-ему лучше не поручать монотонных, однообр работ,т.к они его раздраж. Поскольку Х.очень эмоционален и склонен к конфликт ему не следует поручать задачи, где треб выдержка. Такого челов лучше использ в маркетинговой деятельности

Флегматик-уравнов,спокойн,упрямый.такого работн хор использов на участках где имеються конфликты.задания ему лучше давать в писм форме.он осваивает новое дело долго, зато основательно.

Меланхолик-ранимый,чувствит.его труд наиболее эффективен там, где нужно высокая чувствит-ть, вдумчивость и осторожность.

№36-37 МОТИВАЦИЯ– это процесс побуждения себя и др. к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Понятие мотивация тесно связана с потребностями.Потребности делятся на первичные и вторичные.

При учете мотивации необходимо помнить о нескольких важных принципах:

1. Мотивация носит сугубо индивидный характер, трудно найти людей, которые вели бы себя совершенно одинаково.

2. Ни один человек не является полностью предсказуемым.

3. Процесс возникновения и исчезновения потребностей очень изменчив.

4. Потребности трудно выявить в явном виде.

Теории мотивации делятся на две группы:

-содержательные

-процессуальные

Содержательные теории мотивации.

Оценивают факторы, которые оказывают влияние на мотивацию.

Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как они побуждают человека к действию.

1.Теория: пирамида потребностей А. Маслоу.

2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга:В своей теории он выделил 2группы факторов:

а) гигиенические факторы (факторы здоровья) внешние по отношению к работе

-достаточная з.п.

-уважение начальника и нормальные отношения в коллективе.

Эти факторы, если они достаточны, не дают лишь развиться чувству неудовлетворенности, но сами по себе они не являются мотиваторами.

б) факторы мотивации (внутренние факторы присущие самой работе)

-ощущение успеха

-признание окружающих

-рост возможностей

Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию не адекватной или не справедливой.

Процессуальные теории мотивации.

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

1.Теория ожиданий В. ВрунаСогласно этой теории человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого результата.При анализе мотивации к труду рассматривается важность трех взаимосвязей.: а) Затраты Труда - результатб) Результат - вознаграждение

в) Вознаграждение – валентность (удовлетворение)

2. Теория справедливости АдамсаЛюди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с затратами и вознаграждением др. людей выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что другой получает больше за аналогичную работу, то человек потребует:-увеличить вознаграждение,-снизит интенсивность труда

3. Модель Портера-ЛоулераПортер и Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Их модель состоит из 5 переменных: -затраченные усилия,-восприятие,-полученные результаты,-вознаграждение, -удовлетворенность от вознаграждения

Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилии, характерных особенностей работника его способностей и осознание им своей роли.

№38Организационная структура ?- это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, расположенных по уровням значимости и ответственности, содержащая взаимосвязи между ними и порядок подчиненности.

В зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к построению организационной структуры. Особенно важно контролировать ситуацию на этапе перехода от одной стадии к другой и на этапе активного роста и развития компании.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повыситьпроизводительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Построение организационной структуры включает следующие этапы:

Анализ функционирования компании (вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления);

Оценка существующей системы распределения функций:

-анализ штатногорасписания и принципа выделения структурных подразделений;

-анализ основных функций,полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

-анализ основных функций,задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);

выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

Построение организационной структуры;

Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

Проведение для персонала информационных мероприятий.