1. Базовые ценности консалтинга

1. Если у Вас есть выбор - решать какую-то частную задачу или проблему или разработать механизм решения класса подобных проблем, - выбирайте второе.

Это бывает не просто - убедить клиента в том, что нецелесообразно заниматься только одной, отдельной проблемой, задачей, а лучше поработать над созданием процедур, технологии решения, упреждения их в целом. Некоторые клиенты сразу отчуждаются от Вас, услышав слова "механизм", "метод", "принципы" и т. п. Их мимика, поза, интонации демонстрируют реакцию: "А просто помочь мне в этой ситуации вы что - не можете?" Известно, что немало консультантов готово заниматься именно частными задачами. Видимо, следует избегать противопоставлений, через частные решения - к более универсальным, вот где совмещаются оба подхода.

2. Неопределенность - шанс для консультанта.

Здесь не все очевидно. Подчас в нашей среде можно услышать: «Этот заказчик сам не знает, чего хочет. Я ему сказал: "Вы, дескать, сначала сами разберитесь, что вам нужно, сформулируйте четко заказ, тогда поговорим"». По-моему, наоборот. Как раз помощь руководителю в определении заказа есть хорошая консультационная работа. Гораздо труднее приходится, если клиент ставит перед Вами задачу, неадекватную реальным потребностям организации. Скажем, он просит помочь ему повысить исполнительскую дисциплину, хотя даже первый анализ подшивки приказов показывает, что дело скорее в качестве самих

 Конец страницы 150 

 Начало страницы 151 

решений. Тогда он сам задает Вам ситуацию, которую еще предстоит изменять, тратить силы и время на убеждение, преодоление стереотипов заказчика. Словом, неопределенность дает возможность консультанту структурировать ее по-своему, профессионально. К примеру, в этом случае - подвести дело к оргдиагностике. В том случае, когда руководитель не знает, чего хочет, - мы ему даже полезнее, чем если бы работали строго под заказ.

3. Высшая эффективность консультационной работы проявляется в реальных изменениях (в поведении, структуре, отношениях, практических действиях и т. д.).

Конечно, очень ценны и ментальные изменения (в сознании, мышлении) и изменения проектные (разработка проектов, программ действий). Но эти последние естественным образом присутствуют в реальных изменениях. Слишком часто ментальные и проектные изменения не идут дальше, не реализуются практически.

Создать себе клиента

Даже если мы считаем своим клиентом организацию как целое, мы не можем построить свою работу в ней без определения того лица, которое будет оценивать нашу работу, принимать решение о ее продолжении или окончании.. Конечно, личные предпочтения этого лица никуда не деваются, мы вынуждены с ними считаться, а иногда и ориентироваться на них. Трудно приходится, если таким лицом не становится первый руководитель организации -многие решения либо не исполняются, либо не появляются вообще. Есть ведь такие изменения, которые никому, кроме главы компании, больше не нужны. Зато если владелец бизнеса оказывается еще и генеральным директором той же фирмы - мы имеем приличного кандидата в клиенты. А если нас приглашают его заместитель, помощник, подчиненный? И выход на "самого" не получается? Что ж, надо найти ту сферу его полномочий, целей, интересов, в которой он может быть ответственным за наши планы, решения, нововведения, где он будет минимально оглядываться на начальство. Клиент - тот, кто может изменить организацию, но без персонально определенного клиента нам тяжело.