2. Что показывает сравнение?

"Что вы знаете об Англии, если знаете только Англию?" - спрашивал Р. Киплинг.

Сопоставлению деловых культур разных народов посвящено много исследований. Именно посвящено, ибо есть какое-то священнодействие вокруг этой темы: культы, мифы, каноны. Например, абсолютизируется климатический фактор, и деловое поведение объясняется его воздействием. И что получается? Холодный климат у финнов порождает оптимизм, чувство независимости. А дальше у того же автора тот же фактор почему-то оборачивается пессимизмом и мрачным характером у русских¹. Это скорее верования, поверья, чем факты. И вообще, по поводу кросс-культурных проблем преобладают необязательные суждения, причем на каждое из них можно привести и противоположное.

Условность, спорность, а главное - практическую непригодность многих кросс-культурных концепций можно проиллюстрировать на примере самой сильной из них, созданной знаменитым в 80-х гг. Гиртом Хофштедом. Для сравнения национальных деловых культур он предложил несколько парных признаков. Рассмотрим их применительно к российским и западноевропейским (в основном - голландским) организациям.

ИНДИВИДУАЛИЗМ-КОЛЛЕКТИВИЗМ. Разумеется, западная деловая культура характеризуется первым признаком, наша - вторым.

Однако в голландских организациях мы обнаружили сильные коллективистские черты в процессах выработки решений в организациях самого разного типа. Так, руководители, т. н. "первые лица", регулярно проводят собрания персонала числом до 100 человек для обсуждения возникающих или давнишних проблем с целью поиска их решений. Но сами руководители эти совещания не ведут, а предоставляют такую возможность внутреннему консультанту по организационному развитию и участвуют на положении "как все". Более того, консультант старается не выделять его при этом ни особым вниманием, ни большим, чем у других, объемом временем. Часто это происходит вне повседневной рабочей обстановки, за городом. И вообще, идеология участия рядовых работников в управлении весьма популярна на Западе.

____________

¹ Льис Р.Д. Деловые культуры в современном бизнесе. М.: Дело, 1999. С. 217 и 318.

 Конец страницы 698 

 Начало страницы 699 

В советской традиции (а она в СНГ господствует до сих пор) управленческие решения принимаются руководителем, как правило, единолично, совещания, т. н. планерки проводятся сугубо иерархично. У нас подлинный культ единоначалия, распространен воинствующий самоцентризм руководителей всех рангов.

Другой пример по тому же поводу. В Голландии весьма популярна форма организации некоторых компаний как равных партнеров, без одного руководителя, т. е. с коллективным руководством. Подобное явление - исключительная редкость у нас. Даже новые и небольшие фирмы в абсолютном большинстве создаются под индивидуальность лидера и несут на себе сильный отпечаток его личности.

Разумеется, на Западе мы имеем дело с коллективизмом индивидуалов -в том смысле, что каждый при этом осознает себя по многим параметрам гораздо более независимым, чем у нас. Принцип "не высовывайся" делает наш коллективизм уравнительно пассивным. Сам коллективизм выглядит вертикальным, патерналистским. Иначе говоря, мы имеем дело не столько с разницей между индивидуализмом и коллективизмом как таковыми, а с коллективизмом как средством мобилизации человеческих ресурсов организации через систему участия, с одной стороны, и коллективизмом как средством социального контроля над персоналом - с другой.

БОЛЬШАЯ - МАЛАЯ ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ. Тот же пример с собраниями подчиненного руководителю персонала, стеклянные проемы в стенах или дверях кабинетов, почти свободный вход к начальнику и взаимно уважительная форма общения руководителей и подчиненных указывают на довольно короткую дистанцию власти в организациях на Западе.

Но организационная диагностика у нас едва ли не всегда показывает следующий типичный феномен: большой, а иногда и больший объем приказов, заданий первого лица адресован на 3-4 иерархических уровня ниже его, минуя промежуточных руководителей отделами, цехами и далее. Властная дистанция, таким образом, становится действительно короткой в сравнении с системой делегирования ответственности. Но в вертикальной деловой культуре сокращение властной дистанции происходит сверху вниз, по выбору самого начальника и вопреки организационному порядку, с нарушением его. В горизонтальной культуре такое сокращение гораздо более взаимно.

СИЛЬНОЕ - СЛАБОЕ ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ. Думаю, по этому критерию межличностные различия в каждой стране могут быть особенно сильны в сравнении с межстрановыми. Ибо для одного человека неопределенность тревожна, а для другого она - шанс, возможность самому влиять на обстановку. И так у любого народа.

Конечно, рыночное и демократическое общество в основе своей строится на высокой неопределенности: колебания спроса, маневры конкурентов, поведение электората и т. п. Оно более терпимо к новым идеям, нестандартным поступкам. И напротив - в странах тоталитарных или недавно перенесших тоталитаризм, где отклонение от заданных норм было нетерпимо.

Но это - в идеологии и в формальной организации. В культуре же (а именно ее мы подвергаем сравнению) заметны существенные обратные признаки.

Централизованное планирование, стремление к повсеместному контролю постоянно сталкивались со сложностью социума, во многом недоступной для

 Конец страницы 699 

 Начало страницы 700 

них. Реальность не помещалась в заданные рамки и жила по-своему. Это раздвоение уже само по себе вносило высокую неопределенность в социальный порядок. Например, производственные планы были довольно строгими, освящались авторитетом закона, решениями Пленумов ЦК КПСС, контролировались Госпланом и т. п. Но эти планы по большей части не выполнялись, ибо и были невыполнимы, и не могли быть выполнимы: из единого центра невозможно предусмотреть гигантского разнообразия практической ситуации. Фактически действовала другая экономика и по другим правилам.

Одним из моих первых клиентов в начале 70-х гг., в самом начале моей карьеры консультанта по управлению, был директор экскаваторного завода. Однажды при мне он разбирал один из многочисленных срывов в поставках ему сырья и комплектующих с других заводов. Поставщик, автомобилестроительный завод, обязан был по разнарядке Госплана Союза прислать моему директору партию фар для экскаваторов. Неожиданно от поставщика позвонили (письменно такое не фиксировалось), что фары они согласны поставить лишь в обмен на литье конкретного сорта. И экскаваторщики мучительно изыскивали возможность изготовления требуемого литья в своем маломощном литейном цехе. На мой вопрос: "Как он может отказать в поставке фар? Ведь разнарядка Госплана имеет силу закона!" - директор ответил: "Когда соблюдает, а когда и нет. Ведь его самого кто-то подвел с тем же литьем". Такое это было плановое хозяйство...

Но с другой стороны, система время от времени обнаруживала отклонения и боролась с ними еще большим ужесточением и количеством нормативов и предписаний. Это хорошо видно было на примере показателей для оценки эффективности работы предприятия: их создавали все больше и больше. И по мере роста их числа они неизбежно входили в противоречия между собой, становясь еще менее реализуемыми на практике. Постепенно отклонение от норм стало обычным. Двойная жизнь чрезвычайно усиливала неопределенность социального порядка. А нынешний кризис довел ее до крайности.

Что же касается Запада, то там определенности гораздо больше. Правила конкуренции, реагирование на спрос, предпочтения избирателей в основном стабилизировались. А упорядоченность повседневной жизни (соблюдение всевозможных расписаний, уплата населением налогов, да и соблюдение законов в целом, возможность планирования на довольно большую перспективу, более высокая обязательность во взаимоотношениях и т. д.) делает неопределенность в западном мире чем-то противным его культуре.

Конечно, российская деловая культура ориентирована на определенность. Но только в организациях, подобных армии, она отвечает этому критерию. В экономике же, культуре, повседневности стремление установить определенность приводит к противоположному результату.

МАСКУЛИНИЗАЦИЯ - ФЕМИНИЗАЦИЯ. Преобладание в обществе волевого начала, высокого престижа и поддержки успеха, достижительной мотивации и героизма характерно, по Хофштеду, для культуры "мужского" типа (к чему ближе Россия), а большее внимание к хорошим отношениям, умеренность во всем, качество жизни, уважение слабости - все это более типично для "женственной" культуры (как в Западной Европе).

Действительно, Советский Союз был сильно идеологизирован на культ великих свершений, самопожертвования, героики и т. п. В ходу были выраже-

 Конец страницы 700 

 Начало страницы 701 

ния типа "битва за урожай", "трудовой подвиг", высшей наградой была золотая звезда "Герой Социалистического Труда". До 60-х гг. таковыми были самосознание и мироощущение большинства населения: мы открываем человечеству новую эру, скоро мир пойдет за нами. Отсюда и жестокость в человеческих отношениях: проблемы личности выглядели ничтожными на этом фоне. Последовавшие затем тяжелые разочарования и глубокий кризис общества, конечно, не прибавили нашим отношениям теплоты и дружелюбия.

На Западе на поведенческом уровне между людьми гораздо больше приветливости и того же дружелюбия. Экология физическая и социально-психологическая куда как благоприятнее. В быту и на работе заметно больше вежливости и разных удобств, подчас до изнеженности комфортом во всех этих смыслах.

В то же время рыночная культура включает в себя состязательность, конкуренцию, гонку за новшествами. Это соперничество открытое, к нему готовят с детства. Экономическая конкуренция бьет наповал. Мне же с детства привито отвращение к конкуренции именно по той причине, что там выигрыш одного означает поражение другого. Так же и с инновационным азартом - культ потребительства через поток нововведений в сознании многих из них негативно окрашен с нравственной стороны. Будучи консультантом по управлению, я понимаю, что рыночный образ жизни неизбежен, и я содействую его становлению в России наименее болезненным путем, тяжело переживая, однако, его специфическую агрессивность.

Кроме того, широким слоям населения в СНГ советской системой привита особая женственность характера, т. е. пассивность в делах, отсутствие энергии и предприимчивости, скромности в запросах. Отношения губернатора, директора завода с их ближайшим окружением сильно напоминают отношения с гаремом: приближают одних, возносят их на высокие посты своих многочисленных заместителей и потом свергают их с капризным непостоянством привязанностей, заменяют другими - тоже до первых разочарований.

Иначе говоря, маскулинизация и феминизация проявляются по-разному. В первой "мужество" задается, навязывается идеологией и властью, хотя следствия оказываются обратными. Во второй - то же качество проявляется спонтанно и благодаря ему достигается такой уровень благосостояния, когда для "женственности" остается больше возможностей.

Итак, идеи Хофштеда о разделенности мира по 4 рассмотренным признакам, безусловно, есть выдающееся открытие (или изобретение?). Но любая типизация условна, ибо не в состоянии учесть многомерность культур. Да и культуры эти меняются, различия между ними сокращаются.

Проблемы наших организаций лучше всего видны в сравнении с другими странами. Ибо что Вы знаете о России, если знаете только Россию?

Понятно, что наиболее информативным для нас является сравнение с Западом. Например, с Голландией, где мне удалось провести такое сравнение точнее и шире. Если не повторять общеизвестное, то стоит выделить следующие отличия.

Основная линия различий между двумя деловыми культурами делит их, условно говоря:

1) на вертикальную и