1. Структурный фетишизм

Было время, когда спрос на консультационные услуги был фетишизирован на оргструктурах. Восемьдесят процентов клиентов заказывали разработку именно новой оргструктуры, при этом 80% из этих 80 после завершения оргдиагностики убеждались, что дело не в оргструктуре, а в мотивации, неопределенности целей, стиле руководства и т. п. А что ж остальные 20 из этих 80? Там действительно дело стояло за оптимизацией оргструктуры, но главным образом в направлении реструктуризации предприятия, с выделением разных подразделений, цехов, производств в центры финансовой ответственности либо в бизнес-единицы.

В качестве самостоятельной задачи сегодня заказы на оптимизацию оргструктуры встречаются реже. И сам я тоже склонен принимать заказы на оргструктуру прежде всего клинически - что стоит за этим? что на самом деле беспокоит руководителя? - и предлагаю ему начать с выяснения того, где и почему не срабатывает существующая оргструктура. С моей точки зрения, функции определяют структуру, а не наоборот. И если нам удается качественно разделить цели фирмы на функции подразделений и работников, то под них уже можно выстраивать структуру. Рассматривать структуру без изменения функций, думаю, бессмысленно.

Идеалом организации является исполнение функций без структур. Как это следует понимать?

Покажу на примере. Был у меня клиент, исполнительный директор одной оптовой компании. Перед своим генеральным он поставил вопрос: нужно создать аналитическое подразделение. Я попросил их обоих не торопиться с этим решением, а выяснить возможности проведения аналитических работ без образования этого подразделения. Стали выяснять, какой именно анализ информации

 Конец страницы 652 

 Начало страницы 653 

нужен исполнительному директору. Потом попробовали встроить аналитические процедуры в процесс порождения этой информации, иначе говоря, мы построили новую матрицу отчетности складов, по которой они должны были посылать в центр информацию по новым рубрикам и показателям, отражающим запросы моего клиента. Да, эта матрица была гораздо сложнее и объемнее, чем предыдущая отчетность. И от начальников складов ее заполнение потребовало больше сил и времени, чем раньше, но зато в центре получали такую информацию, которая была изначально структурирована по необходимым признакам. Требуемая аналитичность была обеспечена, о создании нового подразделения все забыли - вместо него заработала технология.

Может быть, под впечатлением предыдущей главы Вы спросите: были ли складские работники мотивированы на столь большую дополнительную работу? Отнюдь. Они были мотивированы на исполнительность. Этого оказалось достаточно.

Как появляются структуры? Под структурой здесь понимается раздача подцелей по подразделениям. Это разделение целей, персонала, помещений, отчетности, оборудования и т. п. собственно и есть структуризация. Она складывается на той стадии развития организации, которую мы называли "юность". Потом разрастается, на стадии стабилизации приобретает жесткость и массу, а на последующих - образует "целлюлит" в организации. Где-то в предыдущих главах уже говорилось о своеобразном управленческом рефлексе руководителей: возникла проблема - создадим подразделение. Поскольку проблем, возбуждающих этот рефлекс, в организации немало, то и подразделения множатся чрезмерно. Любимое занятие многих генеральных директоров - рисовать квадратики и соединяющие их линии, кого-то кому-то переподчинять, кого-то куда-то переставлять.

Конечно, структура обеспечивает организации целостность и устойчивость при колебаниях внешней и внутренней среды - в этом ее огромная ценность. Другая ценность структуры состоит в таком сочетании целей и действий подразделений и сотрудников, которые обеспечивают т. н. синергический эффект. К плюсам также относится и способность структуры обеспечивать управляемость через ускоренное прохождение команд. Именно через структуру удается преодолеть огромную и нарастающую сложность организации.

Однако у них есть и другая сторона. Прежде всего инерционность¹. Именно это их качество изрядно подпортило репутацию оргструктур, причем не только в глазах консультантов, но и публицистов, которые почти отождествляют рост структур с бюрократизацией.

Где источники этой инерционности? Начинается она с автаркии подразделений, которые, будучи однажды созданными, проявляют склонность к замкнутости на своих подцелях. Они становятся для них главными, едва ли не единственными (см. раздел об организационных патологиях).

Подразделения формируют в себе микрообщности, коллективы людей, обладающих сознанием "мы". Лучший способ отождествления с "мы" - это отделение от "они", противопоставление "им". Так постепенно складывается подразделенческая субкультура, психологически и ценностно отделяющая себя от остальной организации.

____________

¹ На одной из конференций Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, посвященной как раз развитию оргструктур, СВ. Хайниш воскликнул: "Структура — это клей!"

 Конец страницы 653 

 Начало страницы 654 

Во главе подразделений появляются начальники, между которыми возникают рассогласованность действий и целей, соперничество за влияние на первого руководителя, на бюджет, на распределение кадровых и материальных ресурсов.

Наконец, сложившиеся оргструктуры становятся привычным пейзажем организации и воспринимаются как нечто незыблемое. Руководители чаще создают новые структуры, чем упраздняют существующие.

Замечено: чем больше подразделений и структурных уровней, тем инертнее организация. Структурная сложность организации враждебна ее динамике.

Получается, что структура наращивается для синергии, а приводит к энтропии.

Как усложняется структура? Вот пример: фирма начинала как сугубо оптовая, постепенно ее сотрудники стали специализироваться на разных видах опта по номенклатуре. Возникло несколько подразделений по направлениям. Затем решено было создать и розничную сеть - стало появляться все больше магазинов. Примерно тогда же стали ясны преимущества работы с корпоративными клиентами, с крупными организациями. Число последних тоже стало быстро расти. Появилось много филиалов в разных регионах.

Любой предприниматель, глава компании инстинктивно боится потерять управление и, видя рост разнообразия и количества подразделений, реагирует совершенно стереотипно: создает в центральном офисе отдел, курирующий розницу, отдел по филиальной сети, по оптовой, корпоративной и прочей торговле. Несколько новых заводиков тоже получают "центральную крышу".

Что делает такой новоиспеченный отдел? Он, как правило, начинает с двух вещей: требует дополнительной отчетности и выставляет ограничения - нижестоящим подразделениям от этого работать становится труднее. Связь между ними и главой компании, его заместителями становится опосредованной, а иногда и вовсе прерывается. Информация от них на верхний уровень поступает с запозданием, в переработанном виде, ее содержание преломляется через мнения и интересы посредствующего звена. В итоге представления первого руководителя организации о состоянии дел в его компании становятся вторичными и все менее точными. То же самое происходит и с движением от него: приказы, распоряжения отделы передают дальше в собственной интерпретации. А значит, управляемость фирмы в целом еще больше снижается.

Итак, структуры порождаются разными причинами.

Первая причина - подзадача, когда известный управленческий инстинкт создает новое подразделение или должность для решения какой-то задачи, о чем уже шла речь. Вторая причина - преодоление сложности организации, удержание ее управляемости, особенно в фазе ее роста. Сложность, в свою очередь, преодолевается двумя структурными акциями: прямое агрегирование и простая декомпозиция. Разберемся с ними.

Прямое агрегирование - создание нового звена в организационной иерархии, централизующего однородные функции многих подразделений; оно в обобщенном виде представляет деятельность подведомственных подразделений. Нечто вроде совокупного производителя или продавца, очень большого цеха или огромного магазина. Если раньше руководитель фирмы взаимодействовал напрямую со всеми цехами и магазинами сам, то по мере увеличения их

 Конец страницы 654 

 Начало страницы 655 

количества он уже не в состоянии охватывать такой диапазон контроля и просто сокращает число людей, подчиненных ему непосредственно, восстанавливая тем самым т. н. норму управляемости. При этом статус, функции, экономический механизм тех подразделений не меняются. Фактически здесь мы имеем дело с группировкой подразделений с общим начальствующим органом по прямой линейной соподчиненности. Эта линейная связь меняется только в том, что включает посредника, передающего в одном направлении команды, распределяющего задания, а в противоположном направлении - передающего отчетность.

Сходный с этим вариант наращивания структурной массы - простая декомпозиция. По мере увеличения числа сотрудников подразделений руководитель делит их на более мелкие однородные группы, каждая во главе с новым руководителем. Просто по количественному признаку, без изменения содержания труда и функций, только для того, чтобы иметь меньше непосредственных подчиненных. В отличие от прямого агрегирования, когда имеющиеся уже организационные единицы объединяются в отдельную структурную часть по признаку специализации (производство, корпоративные, оптовые клиенты), простая декомпозиция делит большое подразделение на более мелкие, отдел -на сектора и группы. Впрочем, четкого различия между ними нет.

Подобные объединения и деления, конечно, необходимы для управляемости, но в таком виде они слишком затратны для организации. И не только в том отношении, что содержание новых руководящих должностей с соответствующим аппаратом требует дополнительной затраты, кабинетов и т. п. Затратны они и в более широком управленческом смысле: большее искажение информации, меньше чувствительность верхних уровней руководства к сигналам с периферии организации и извне ее. Следовательно, и наступление кризисов замечается с запозданием, да и маневренность организации снижается -больше упущенных возможностей и потерь.

Гораздо более ресурсный способ построения структуры - т. н. сложная оптимизация.

Когда в начале книги мы обсуждали различные образы, модели организаций, то как пример социотехнической модели я приводил впечатлившую меня когда-то бесконвейерную сборку на одном из заводов "Вольво" в Швеции: вместо длинной цепи последовательных операций, которые выполняли узкоспециализированные сборщики, там созданы самоорганизующиеся бригады с правом обмена операциями, выбора бригадира, групповой ответственностью за качество и производительность. То есть рабочих агрегировали по бригадам, но с радикальным изменением содержания работы и характера взаимодействия между ними без образования нового управленческого звена. Используя сочетание автономии и самоорганизации, изменили не столько структуру, сколько деятельность, трудовой процесс.

Самоорганизация - это естественная организационная энергия, которая может проявиться именно в условиях автономии, делегирования полномочий исполнителям. Тогда происходит обогащение их труда разнообразием операций и управленческими задачами. Тут, конечно, расчет на ответную лояльность, повышение производительности и качества продукции. Социальный эффект должен сочетаться с экономическим.

 Конец страницы 655 

 Начало страницы 656 

То был пример сложной оптимизации на низовом уровне организации применительно к микроколлективу. На более высоком уровне организации она появляется в виде центров финансовой ответственности и бизнес-единиц. ЦФО строятся на следующих принципах:

- подразделения имеют возможность отчислять процент от прибыли на свой фонд заработной платы;

- между такими подразделениями возникает обмен хозрасчетными претензиями;

- после выполнения заказа в рамках своей организации они могут зарабатывать себе.

Бизнес-единицы отличаются тем, что производят конечный продукт, продаваемый вовне организации. Они обладают значительно большей степенью коммерческой самостоятельности.

Всем известны и другие способы формирования новых структурных образований. Например, под руководителя: уважаемый или просто нужный работник может быть соблазнен или оплачен начальственным статусом, для чего нужно учредить хоть какое-то подразделение.

Разумеется, есть и штатные подразделения, требуемые законодательством или инструкциями, например бухгалтерия, отдел кадров, биохимическая лаборатория (в пищевой промышленности) и т. п.

Структурный фетишизм проявляется иногда и в своего рода управленческой догматике. Например: не так давно была мода на службы маркетинга, и я слышал, что один губернатор объявил на совещании с предпринимателями, что те из них, кто не создал у себя маркетинговые подразделения, - отсталые невежи и не заслуживают доверия. Некоторые директора испугались и действительно стали создавать у себя такие службы. Между тем здесь опять структура поставлена выше функции. Но мы с Вами понимаем, что даже на крупных предприятиях с грамотным управлением отнюдь не всегда нужно такое подразделение:

- функции маркетинга выполняют снабжение и комплектация, если компания занимается перепродажей;

- при вертикальной интеграции предприятия имеют заданный плановый сбыт;

- на незаполненном рынке при неудовлетворенном спросе вполне достаточно иметь службу сбыта;

- при высокой инновационности рынка (быстрая сменяемость ассортимента), когда возникает прямая зависимость продаж от поставщиков. Последнее "достижение" структурного фетишизма - создание отделов

стратегического планирования на крупных заводах. Без комментариев.