1. Функции и мотивация

Снова возвращаемся к вопросу: какую проблему мы решаем?

Отвечать на этот вопрос меня научил когда-то один мой клиент. Это была инвестиционная компания средней руки, но с очень амбициозным и просвещенным учредителем. После оргдиагностики и некоторых неполных стратегических разработок я обратил его внимание на то, что настала очередь мотивации и я готов предложить ему некоторую методику. Он не без иронии ответил: "Методику я у вас не покупаю. Но если вы мне скажете, какой эффект от нее вы обещаете, то я отвечу определенно - нужен он мне или нет". Я посылал ему два или три варианта такого рода "эффектов", он реагировал довольно равнодушно. Наконец была охотно принята следующая формулировка того продукта, который на самом деле я и имел в виду, предлагая ему работать над мотивацией в первый раз: "У ваших сотрудников не может быть полного совпадения интересов с целями вашей компании - полностью совпасть они и не могут, но моя методика мотивации позволит максимально возможно сблизить их цели и действия с целями вашей компании".

Внимательный читатель заметит, что та же проблема решалась и в предыдущей главе о функциях. Почему этого недостаточно?

Дело вот в чем: как мы уже договорились раньше, организации - системы искусственные. И Вы, наверное, помните, что искусственные системы самопроизвольно могут только разрушаться. Поэтому их нельзя оставлять в "покое", а нужно постоянно подкреплять их функционирование дополнительными усилиями. Система функций тоже искусственна. Выше отмечалось, что отнюдь не все сотрудники так уж заинтересованы в их исполнении, поэтому постепенно эти функции начинают de facto упрощаться, ослабляться, сводиться к минимуму, а то и скрытно переформулироваться, и тогда рассогласование целей и действий в организации снова нарастает.

Когда меня спрашивают, в чем назначение службы персонала, я отвечаю совершенно определенно - максимально согласовывать цели и действия работников и подразделений с целями фирмы. Д для этого постоянно выявлять основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие здесь проблемы.

 Конец страницы 531 

 Начало страницы 532 

Для того чтобы подкрепить исполнение работниками фирмы своих функций, я использую определенную систему мотивации. Подчеркиваю: я имею в виду мотивацию на исполнение функций.

Я действительно считаю, что это центральный пункт мотивации персонала в организации. Логика такая: поскольку организация есть целевая общность, цель является категорическим признаком организации, а на уровне подразделений и сотрудников цель выступает прежде всего как функция, то и мотивация должна быть направлена в первую очередь на исполнение этих функций, если мы умеем их грамотно определять.

Наверное, это спорный подход и, конечно, не исчерпывающий всю работу по мотивации¹. Но концептуально и практически он достаточно работоспособен.

2. Чем мотивируется человек в организации?

По моим наблюдениям, обычный работник мотивируется в организации по двум осям координат.

1. Возможностью индивидуального продвижения в самых разных вариантах (по должностной лестнице, оплатой труда, признанием своих личных достижений, престижем, переходом в новую категорию), и такая возможность должна быть создана в организации для всех. Впрочем, есть некоторое меньшинство, которое равнодушно к любым вариантам продвижения, у которого нет достижительной мотивации вообще или она развита незначительно и крайне односторонне, к примеру только заработок.

2. Взаимным сравнением, которое побуждает работника оценивать свое положение не столько само по себе, сколько в сравнении с положением других сопоставимых групп работников. Неумолимую силу взаимного сравнения каждый из нас испытал еще в детстве, когда мы вдруг впадали в острый дискомфорт не потому, что мы что-то теряли, а лишь потому, что обнаруживали у других то, чего не было у нас. Представьте себе какой-нибудь отдел, коллектив, где все сотрудники удовлетворены своим положением, но вот положение кого-то одного из них мы улучшаем - сразу удовлетворенность остальных своим положением снижается, хотя мы его не меняли. Известны исследования т. н. шоковой терапии в некоторых странах бывшего соцлагеря. Пройдя резкую фазу спада и дезориентации, их экономика стала быстро набирать обороты, уровень жизни буквально всех категорий населения стал расти, а удовлетворенность общества своим положением в целом снижалась или не улучшалась. Правительства разводят руками - чего этим людям надо - жилье, питание, одежда, инфраструктура показывают на "ясно", а настроение - на "бурю". И только глубокие социологические исследования показали причину парадокса: материально благосостояние в целом действительно улучшалось, но очень неравномерно, некоторые группы населения быстро и далеко рванулись вверх с непропорциональным отрывом, а остальная масса продвигалась с большим

____________

¹ Никак не менее важным и к тому же более глубоким подходом я считаю теорию и методологию мотивации В.И. Герчикова. См. кн.: Функции и структура службы управления персоналом. Государственный университет. М.: Высшая школа экономики, 2001. В ней изложены 5 типов мотивации работников и очень важные предложения по работе с этими типами.

 Конец страницы 532 

 Начало страницы 533 

отставанием. Именно этот механизм взаимного сравнения и вызвал субъективное разочарование при объективном прогрессе.

Работник строит свое поведение в организации, стремясь к своему росту и оглядываясь на состояние других (рис. 24).

Рис. 24. Схема мотивации

Иначе говоря, собственные потребности побуждают работника к индивидуальным достижениям, а сравнение с достижениями других вызывает напряжение. Это напряжение может быть конструктивным, если организация открывает такие возможности для всех. Это напряжение становится деструктивным, если такие возможности организация открывает для одних, но закрывает для других.

Управление может существенно активизировать сотрудников организации, создавая возможности роста в сочетании с приоритетными параметрами сравнения.

Любой сотрудник может делать свою работу на высшем или низшем уровне исполнения. Под низшим я не имею в виду нарушения, а только такую минимальную отдачу, которая еще не дает основания руководству делать замечания, тем более применять санкции. Задача управления - как-то побудить работника делать свое дело на высшем уровне исполнения или даже несколько более того (рис. 25).

Рис.25

Создание конструктивного напряжения, т. е. некоторой состязательности, достижимости при открытых возможностях продвижения, выводит мотивацию большинства сотрудников на высший уровень.

Какие же инструменты позволяют управлению реализовывать подобный механизм мотивации на уровне каждого подразделения и сотрудника?

Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, крите-

 Конец страницы 533 

 Начало страницы 534 

рии оценки, границы дозволенного. Сами руководители, в т. ч. высшие, тоже зачастую плохо представляют, чего именно требовать от подчиненных и как эти требования довести до них. Конечно, так или иначе - в приказах, устных и письменных распоряжениях, на совещаниях, через поощрения и взыскания -руководители называют свои приоритеты, но происходит это общо, непоследовательно и противоречиво, к тому же и неустойчиво. Поэтому требуются более прецизионные способы согласования целей по линии руководства-подчинения.