Советы консультанту

Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благодарных точек развития организаций. Здесь более или менее грамотный руководитель видит огромные возможности для повышения управляемости организа-

 Конец страницы 524 

 Начало страницы 525 

ции, для ее интеграции. Но кроме того, от этой точки идут очень чувствительные связи к изменению мотивации, организационной культуры, к нововведениям. Именно через продуктное выражение функций руководитель передает организации свои цели и приоритеты.

Однако этот консультационный продукт не находится на первом или даже втором уровне спроса, поскольку большинство руководителей считают, что у них с этим все в порядке: положения о подразделениях и должностные инструкции у них написаны и лежат в соответствующих папках. Они даже не предполагают, какие управленческие ресурсы может открыть им здесь консультант. Правда, по моим наблюдениям, примерно треть руководителей обеспокоена бесполезностью тех, часто огромных, усилий, которые были затрачены на написание этих текстов. Таких руководителей легко узнать по их реакции на вопрос: а как у вас с положениями о подразделениях с должностными инструкциями? Они смущенно улыбаются и отвечают: "Как вам сказать, вроде бы все это есть, и в большом объеме - да не действует". Или другой вариант ответа: "Наверное, мы не умеем их правильно составлять, раз так быстро забываем о них". То есть сейчас предложение на рынок определения служебных функций заочно (через рекламу или буклеты) найдет не очень-то активный отклик. Именно потому, что таящиеся здесь управленческие ресурсы самими управленцами пока не опознаны. Но им можно помочь.

Я прихожу к руководителю крупной компании и обсуждаю с ним варианты сотрудничества. В числе прочего говорю так:

- Наверное, у вас есть проблемы с определением служебных функций.

- Нет, с этим у нас все благополучно - все написано, все на месте.

- А я, знаете, сомневаюсь в этом. Просто по своей практике знаю, что у нас почти никто не умеет грамотно определять служебные функции. Можно я взгляну, как выглядят эти документы у вас?

. - Почему же нет? - нажимает спикерфон и кому-то из своих подчиненных

говорит: - Принесите положение о вашем отделе.

Мы продолжаем разговор о других вариантах сотрудничества, и через некоторое время я напоминаю, что не несут нам положение. Он снова в спикерфон: "Что случилось? Я просил вас принести положение о вашем отделе?!" Слышу, как там оправдываются: "Наверное, это лежит в столе у моего заместителя, а он в отъезде, но скоро найдем". И тогда следует мой вопрос: "А вы не думаете, что они не могут найти это положение потому, что давно забыли о его существовании, по причине практической ненужности?" Наконец, когда это или другое положение приносят, Вы можете, зачитывая вслух выдержки, задавать вопросы на уточнение так же, как выше мой клиент комментировал функции отдела рекламы: "А что означают эти глаголы?", "Как можно убедиться в том, что подготовка, координация и пр. действительно проходят продуктивно?"

Лучше всего, если Вы после этого расскажет потенциальному заказчику разницу между двумя подходами, приведете примеры, как это было показано выше, и объясните ему, какое значение продуктный подход к определению функций имеет для интеграции компании. И когда руководитель начинает видеть эти связи - он сам инициирует и участвует вместе с Вами в работе по определению функций своих подчиненных, причем делает это энергично и пристрастно, ибо видит в этом свой прямой интерес.

 Конец страницы 525 

 Начало страницы 526 

И когда дело пошло, я советую Вам прежде всего поточнее распределить затраты времени.

Обычно эта работа занимает две встречи по полтора часа. Это пока Ваши клиенты не освоились с таким подходом, потом работа идет быстрее. Иногда времени требуется намного больше. Почему?

Есть еще одно важное свойство этой методики: она вскрывает неблагополучия или неупорядоченность общефирменных целей. Руководитель пытается сказать своему подчиненному, чего он от него хочет. И наглядно видно, что он сейчас только и задумался над своими управленческими приоритетами. Более того, иногда работу по определению каких-то функций приходится останавливать из-за неясности поля общих целей. Ведь если мы предлагаем определять функцию как общую цель, переведенную на уровень подразделения или сотрудника, то молчаливо предполагаем, что уж эти-то общефирменные цели руководителю ясны. Но тут и выявляется, что это не так. И тогда мы начинаем работать над стратегией фирмы. Вы скажете: "Это же другой заказ, новый контракт!"

Да, работу над служебными функциями правильнее всего начинать после завершения основных работ по стратегии, когда нам и руководителю становится понятно, какие цели и приоритеты передавать подразделениям и сотрудникам.

Еще пара советов. Конкретность и измеряемость функций может быть выражена не только через цифры (рубли, проценты и т. д.) - вполне достаточно сформулировать их в векторном выражении по схеме "больше-меньше". И последнее - где только можно пытайтесь предлагать формулировки функций через конкурентные преимущества. Наши руководители пока недооценивают важность сравнения с конкурентами, о чем уже шла речь раньше.

Но в действительности конкурентные преимущества могут быть созданы на тех функциях, которые традиционно в таких терминах не определялись. Если пока я говорил это недостаточно убедительно, то дальше, надеюсь, мы здесь поставим точки над "i".