8. Пределы технологизации

Современные руководители очень любят жаловаться на отсутствие или слабость технологий. То ли в силу технического склада ума большинства из них, то ли по соблазнам, которыми их смущают консультанты, то ли просто -нечем крыть. Наверное, успехи информационных технологий сбивают с толку, хочется так же технологизировать, жестко и строго выстраивать отношения, полномочия, ответственность. Но не все технологизируемо, господа!

На те же технологии они надеются, не умея замещать управленческие функции собственников исполнительными директорами. Дескать, уставшие или занятые другим владельцы бизнесов хотят, но не знают, как возложить рутинную часть своих полномочий на наемников-профессионалов. Я знаю, о чем говорю, и потому утверждаю, что дело тут не в технологиях.

Мне неоднократно приходилось помогать руководителям решать подобные проблемы. И в каждом случае я убеждался, что задача эта и ставится, и решается всегда уникально по конкретной ситуации и в полном соответствии с личными особенностями руководителя, спецификой организации, ее бизнеса, стадии развития, конкурентной позиции и так много еще чего, что дальше типизировать уже бессмысленно.

Когда, действительно, возникает потребность в исполнительном директоре? Чаще всего, по моей практике, это случалось из-за очень распространенного порока управления - несовместимости личности с функцией. Взлетел когда-то предприниматель на какой-то бизнес-идее, достигла фирма стабилизации, надо ставить регулярный менеджмент, а заниматься им нет ни сил, ни способностей. Большинство наших предпринимателей первой волны - прекрасные стратеги, но не любят и не умеют налаживать оперативное управление. И тогда исполнительный директор с подходящими склонностями сильно выручает.

Он же необходим и в другом случае: когда предприниматель затевает другой бизнес, хочет уйти в политику или просто отойти от дел. Иногда это необходимо и при сильном разрастании предприятия для сохранения управляемости.

ПОЧЕМУ НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ? Такая комбинация владельца и наемника часто бывает провальной. Причина первая - самоцентризм большинства руководителей: фирма пребывала еще в младенчестве, когда у руководителя сформировались убеждения и стиль, по которым он все и везде должен решать сам; максимальное количество связей, решений, информационных потоков стягивать на себя. Сама компания выстраивается под его индивидуальные особенности, отражая в своей структуре, культуре и поведении личность владельца. Представьте: как и куда тут вводить исполнительного директора? Приходится тщательно, долго и деликатно освобождать для него место, то и дело сглаживая особо выпирающие углы как со стороны главы компании, так и - что

 Конец страницы 390 

 Начало страницы 391 

бывает еще труднее - со стороны персонала. Последний все время пытается выходить на отца бизнеса, минуя приемыша. А "самому" тоже нелегко расставаться со своим абсолютным влиянием, и новичок немало настрадается, пока отстоит и построит свой статус.

Вторая трудность - почти никто из руководителей у нас не может грамотно определять служебные функции. Основатели бизнеса действительно считают, что наемный менеджер продает им свои навыки и знания. А требовать от него нужно определенного продукта труда, достижения конкретных целей, а их надо уметь определять. Вот для решения этой задачи и существуют специальные методы, еще слабо освоенные нашим менеджментом, но и здесь бывает трудно определить те реперные точки, по которым любой глава компании должен контролировать свой бизнес.

В числе трудностей нельзя не назвать и острый дефицит профессиональных менеджеров, многие лидеры бизнеса, потеряв надежду на кадровые агентства, умоляют родных, друзей, консультантов найти толкового и порядочного заместителя; не скупятся на оклады, но их на самом деле позорно мало.

И" тут не могу обойти еще одну проблему: самоцентристы невольно загоняют своих подчиненных в принудительное управленческое детство, оставляя на их долю только послушание, дисциплинированное исполнительство. Многие из них потенциально отличные лидеры, но не смогли проявиться под авторитарным прессом.

ШАНСЫ ЕСТЬ. Правда, эта же задача может отчасти решаться другими путями: перегрузка оперативным управлением часто возникает из-за неумения руководителей фирм строить эффективные управленческие команды. Многие даже термин "команда" понимают буквально, по-военному, как группу исполнителей, штабных или линейных. Между тем грамотно поставленное командообразование может принять на себя с плеч единоначальника его тяжелый груз.

Самое же главное состоит в том, что передача власти от владельца профессиональным менеджерам требует глубоких изменений в недрах корпоративной культуры. Для большинства наших руководителей эта территория не только не познана, но и густо заросла всяким вздором типа совместных выездов на природу, общих праздников и всяких ритуалов. По большому счету изменение корпоративной культуры в нужном направлении содержит мощнейший управленческий ресурс. Хотя и тут добавлю - уметь надо!

Каков же общий вывод? Передача управленческих функций от учредителя фирмы к наемному директору - работа штучная, связанная с изменением личности организации, каждый раз решаемая по-своему. Так что давайте расставаться с иллюзиями технологизации там, где она невозможна.

Пусть технологии знают свое место.