Организационное поведение шпаргалки

13 Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обоб­щить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества, и пришли к выводу, что в основном пять качеств характери­зуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Теория лидерских качеств была усовершенствована Уор­реном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определив­шим следующие четыре группы лидерских качеств: управление вниманием, или способность так представить сущ­ность результата или исхода, цели или направления движе­ния/действий, чтобы это было привлекательным для последова­телей; управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием, или способность построить свою деятель­ность с таким постоянством и последовательностью, чтобы по­лучить полное доверие подчиненных; управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для издания среды, в которой люди почувствуют значимость и возмож­ность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделе­нию четырех групп лидерских качеств: физиологические (рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья), психологи­ческие, или эмоциональные (характер), умственные, или интеллектуальные (способности и умения решать проблемы и принимать правильные решения), и личностные деловые (навыки и умения в выполнении своих функций).

14 Вхождение человека в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем, которые обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых, это адаптация человека к новому окружению. Во-вторых, это коррекция или изменение поведения человека. В-третьих, это изменения и модификации в организации. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением. Необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых должен в первую очередь изучить человек, входящий в организацию, являются следующие: миссия и основные цели организации; допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации; имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация; принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма; обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации; поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя роль. Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление организации. Успешно организованный процесс включения человека в организационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувство ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориентации нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Степень включения человека в организацию, успешность или неуспешность процесса его адаптации к организационному окружению во многом зависит от того, насколько человек усвоил и принял нормы и ценности организации.

15 Наиболее известными концепциями данного типа являются сле­дующие: Три стиля руководства (авторитарный, демократический и пассивный). Исследования Университета штата Огайо - проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указа­ний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью ин­структированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости. Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для ра­ботников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений вли­яет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками. Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем опре­деленного стиля. Исследования Мичиганского университета - ставило своей целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Результаты позво­лили сделать следующие выводы об эффективном лидере: имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и разви­тию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управле­нию работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. Системы управления (Ликерт) - Система 1 представляет собой ориентированный на вы­полнение задания, сильно структурированный авторитарный лидер­ский стиль. В противоположность система 4 - это стиль, ориенти­рованный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промеж­уточными стадиями между двумя крайностями. Управленческая сетка (Блейк и Моутон) - представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонталь­ной оси - интерес к производству и на вертикальной оси - интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интере­са связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти лидерских стилей Концепция «вознаграждения и наказания» - основана на положениях теории о закреплении поведения Концепция выделяет че­тыре типа лидерского поведения в зависимости от применения воз­награждения или наказания

16 Отобрав человека для работы, для исполнения им определенной роли, организация исходила из того, что этот человек ей нужен и будет полезен. Поэтому удержание человека и его адаптация к условиям труда в организации является исключительно важной задачей, за решение которой в первую очередь ответственно управление органи­зации. Успех вхождения человека в организацию зависит от того насколько этот человек смотивирован на вхождение в организацию, и от того, насколько организация на начальном этапе вхождения в состоянии его удержать. На этапе вхождения нового работника в организационное окру­жение организация должна решать одновременно три задачи: разрушать старые поведенческие нормы входящего человека; заинтересовывать его в работе в организации; прививать ему новые нормы поведения. Успешно организованный процесс включения человека в органи­зационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувст­во ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориента­ции нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Эффективным спо­собом воспитания нового сотрудника в таком духе являются замет­ные большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен ей платить тем же самым. Появляется внутреннее чувство долга перед организацией и вины в том случае, если он недостаточно ответственно и результатив­но подходит к своей деятельности в организации. Осуществляя тако­го рода воспитание нового члена, организация должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы и лояльности по отношению к организации.

17 Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение че­ловека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важ­ную роль в научении поведению, так как она оказывает принци­пиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществлен­ного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последст­виях его действий, то фактически не происходит заметной моди­фикации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удов­летворения потребностей работников, но и роль средства модифи­кации поведения человека. Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип - это положительная компенсация. Суть данного типа состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последстви­ям. Второй тип - это отрицательная компенсация. Суть этого типа состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устране­нию нежелаемых для человека обстоятельств или раздражителей. Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае в отличие от первых двух типов компенсация наступает как реакция на «неверное», нежелательное для руководства или организации по­ведение. Четвертый тип компенсации - это гашение нежелательного по­ведения

18 Человек и организация Г. Форда. Ф. развил теорию Тейлора (39-й вопрос), дополнив ее следующим образом: 1) детальная специализация отдельных операций, 2) доставка работы к рабочему, 3) технологически принудительный тип работы, 4) высокая оплата труда рабочего, основанная на 48 часовом режиме работы в неделю и 5$ оплате труда в час, 5) Ф. не признавал непроизводственные сферы. В плане соц. политики Ф. предлагал заботится об оптимальном состоянии конвейера, что в результате приучает уважать окружающих и самих себя.

19 Одним из основных результатов взаимодействия человека и орга­низации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомен­дациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организа­ции, с целью достижения лучшего взаимодействия с организацион­ным окружением. Выделяют четыре предельных типа поведения человека в организации: Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведе­ния. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации. Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не при­емлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае чело­век может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации

21 Малая группа - относительно обособленное объ­единение небольшого количества людей (обычно не более десяти), находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осущест­вляющих совместные действия в течение достаточно долгого про­межутка времени. Характерными особенностями группы являются: 1. члены группы идентифицируют себя и свои действия с груп­пой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. 2. взаимодействие между членами группы носит характер непосредст­венных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. 3. в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают боль­шое влияние на членов организации. Формальные группы - структурные под­разделения в организации. Они имеют формально назначенного ру­ководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руковод­ства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, оди­наковыми увлечениями, привычками и т.п. Неформальные груп­пы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. Взаимодействие человека и группы всегда носит двусторонний ха­рактер: человек своим трудом, своими действиями способствует ре­шению групповых задач, но и группа оказывает большое влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устра­нения беспокойств и т.п. Но группа не только помогает человеку выживать и совершен­ствовать свои профессиональные качества. Она меняет его поведе­ние, делая человека зачастую существенно отличным от того, каким он был, когда находился вне группы: 1) под общественным влиянием происходят изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. 2) в группе человек получает определенный относитель­ный «вес». 3) группа помогает индивиду обрести новое видение своего «я». 4) находясь в группе, участвуя в обсуждениях и выра­ботке решений, человек может выдать также предложения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку. 5) в группе человек гораздо в большей мере склонен принимать риск, чем в ситуации, когда он действует один. Взаимодействие человека с группой может носить либо характер кооперации (между членом группы и группой устанавли­ваются доверительные и благожелательные отношения), либо слияния (каж­дая из сторон рассматривает другую как органически единую с ней составляющую целого, являющегося группой), либо конфликта (противопоставление интере­сов человека и группы и борьба между ними за разрешение этого противоречия в свою пользу).

25 Работа человека в организации представляет собой процесс посто­янного его взаимодействия с организационным окружением. Организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окру­жение значительно шире их рабочего места и включает такие харак­теристики и составляющие организации, как производственный про­филь, положение в отрасли, положение на рынке, размер организа­ции, ее месторасположение, руководство, организационная структу­ра, правила поведения и внутренний распорядок, условия работы, система оплаты, система социальных гарантий, философия органи­зации, общения, трудовые отношения, коллеги и т. д. Возможности включения человека в организационное окруже­ние, называемые социализацией, зависят не только от характеристик этого окружения, но и в равной мере от характеристик человека. Имея определенное представление о себе самом и своих возмож­ностях, обладая определенными знаниями об организации, имея оп­ределенные намерения в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих возможностей, индивид вступает во взаи­модействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием рабо­ты предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается опреде­ленное вознаграждение. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания челове­ка и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса. Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит из того, что роль является основопола­гающей в установлении этого соответствия, при втором подходе ис­ходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбира­ется для выполнения определенной работы, осуществления опреде­ленной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организа­ции. При втором подходе работа подбирается человеку таким обра­зом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации.

26 Алгоритм принятия решения по совершению поступка включает в себя ряд этапов: 1. признание необходимости поступка (признание проблемы, формулирование проблемы), 2. поиск альтернатив (поиск вариантов решения проблемы), 3. стадия выработки решения (отбор альтернативных вариантов решения, оценка и выбор варианта решения), 4. принятие решения о поступке, 5. коррекция решения в зависимости от изменений факторов влияющих на решение, 6. оценка принятого решения (анализ поступка). Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она вклю­чает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководи­тели, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

28 Теория ожидания Вруно. Согласно этой теории не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Основные модели поведения: 1) руководитель, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника. 2) сотрудник, который уверен, что при достижении результата, ему будет выплачено вознаграждение. 3) сотрудник и руководитель, допускающие, что при улучшении качества, вознаграждение будет повышено. 4) сотрудник, который сопоставляет размеры вознаграждения с суммой, необходимой для удовлетворения потребностей. В теории ожидания используются 4 основных понятия: воздействие, валентность, затраты, ожидания. Т. о. поведение человека в организации выглядит следующим образом: усилия => уровень исполнения => вероятный результат => валентность (ценность). Ожидания рассматриваются: 1. как вероятность того, что усилие превратится в желаемый уровень исполнения. 2. как вероятность того, что уровень исполнения даст желаемый результат. 3. как вероятность того, что полученный результат будет удовлетворять соответствующую потребность.

29 Использование ролевого подхода к вовлечению человека в орга­низацию может сопровождаться возникновением конфликтов по вы­полнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих сущест­вование и функционирование организации. Ролевые конфликты - достаточно распространенное явление во многих организациях, и их не следует рассматривать исключитель­но как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импуль­сы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов. В организации с жестким регламенти­рованием ролей, формальными структурами и авторитарной влас­тью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию исполнении роли. В гибких организациях, там, где распро­странены неформальные структуры, где нет четкого описания работ, конфликты по поводу исполнения роли в принципе не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие конфликтов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему приводят. Основные группы причин, порождаю­щих проблемы выполнения роли: 1) связанные с противоречиями, изначально заложенны­ми в содержание роли. 2) связаны с противоречиями между человеком и оп­ределенной ему ролью в организации. 3) вызванные противоречием между ролью и ее восприятием орга­низационным окружением. 4) порождаемые противоречием между данной ролью и некоторыми другими ролями.

30 Успешно организованный процесс включения человека в органи­зационное окружение приводит к тому, что у него появляются чувст­во ответственности за дела организации и устойчивые внутренние обязательства по отношению к организации. Если процесс ориента­ции нового сотрудника завершается этим, то организация может считать, что добилась значительного результата. Эффективным спо­собом воспитания нового сотрудника в таком духе являются замет­ные большие вложения средств и времени в него на начальном этапе. В этом случае новый сотрудник начинает ощущать, что организация вкладывает в него слишком много, и он должен ей платить тем же самым. Появляется внутреннее чувство долга перед организацией и вины в том случае, если он недостаточно ответственно и результатив­но подходит к своей деятельности в организации. Осуществляя тако­го рода воспитание нового члена, организация должна подчеркивать, что она ожидает от него добросовестной и напряженной работы и лояльности по отношению к организации. Воспитанию у нового члена организации устойчивого чувства ответственности перед организацией способствует также принятие им таких решений и осуществление таких действий, которые могут быть объяснены и оправданы только в системе ценностей данной организации. Совершив определенные действия, новому сотруднику ничего не остается, как далее поступать соответствующим образом. Он как бы сам себя связывает дополнительными обязательствами с данной организацией. Достаточно заметно чувство ответственности перед организа­цией развивается у новых членов организации, если они привлекают­ся к обсуждениям и аналогичным мероприятиям, проводимым руко­водством организации. В этом случае сопричастность к принятию глобальных, с точки зрения организации, решений способствует вы­работке чувства ответственности за результаты этих решений, а сле­довательно, и за функционирование организации в целом.

31 Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решают­ся два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной дело­вой организации в целях повышения ее эффективности? При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера - системный подход; Г. Хофстида - переменные на­циональной культуры; Лэйн и Дистефано - переменные националь­ной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с опреде­ленными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих со­стояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализа­ции жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.Теория «Z» Оучи делает попытку ответа на второй вопрос о синер­гии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход интересен в условиях интернационализации и глоба­лизации бизнеса.

32 Завершающей стадией процесса включения нового члена в орга­низацию является его переход в полноправные члены организации. Это очень важная часть всего процесса вхождения, и организация должна очень серьезно подходить к этому. С точки зрения организа­ции, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально, а не на словах, освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это. Форма перевода нового сотрудника в полноправные члены орга­низации обычно различается в разных организациях. Однако можно указать на некоторые наиболее распространенные формы осущест­вления процесса перехода. Это могут быть присвоение титула или звания, наделение определенными полномочиями по принятию ре­шений, допуск к конфиденциальной информации, к участию в опре­деленных мероприятиях для ограниченного круга лиц и т.п. Не обя­зательно мероприятие по переводу в полноправные члены должно носить публичный характер и быть известно широкому кругу лиц. Однако независимо от степени публичности и формы процесса пере­ход должен быть проведен таким образом, чтобы новому сотруднику было совершенно ясно, что он окончательно принят организацией и стал ее полноправным членом.