14. Система контроллинга прибыли.

Контроллинг прибыли - целостная концепция экономического управления организацией, которая направлена на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка.

Главным объектом контроллинга является прибыль предприятия.

Таким образом, контроллинг прибыли - средство функционирования финансовой структуры управления прибылью. Применение финансовой стратегии по управлению прибылью позволит:

- обеспечить текущую платежеспособность;

- выявить финансовые резервы по центрам финансового управления;

- организовать учет, анализ, планирование, контроль и регулирование финансовых отношений внутри организации в целом.

Планирование прибыли - сложный и многогранный процесс, включающий анализ хозяйственных связей предприятия и финансовых показателей за период, предшествующий планируемому. Представляет собой подсистему управленческого учета:

- обеспечивающую концентрацию плановых и контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях формирования, распределения и использования прибыли организации,

- своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных

- и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий.

Для управления прибылью целесообразно использовать отдельные инструменты стратегического и оперативного контроллинга, в частности:

- PIMS-анализ,

- функционально-стоимостной анализ,

- операционный анализ (анализ взаимосвязи «Выручка-затраты-прибыль»),

- анализ чувствительности.

15. Формирование структуры бизнеса предприятия (организации).

Для эффективного управления фирмой с ориентацией на перспективу необходимо располагать сведениями, которые позволили бы принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности предприятия, в т.ч.: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям самого предприятия и т.д., ориентируясь на показатели рентабельности, ликвидности и ответственности.

Каждое предприятие образно можно рассматривать как центр ответственности: организационная единица или область деятельности, позволяющая систематизировать и накапливать информацию об издержках, планировать и оценивать итоги деятельности по отчётным периодам.

В рыночных условиях хозяйствования предприятием можно выделить три таких центра:

1. Профит-центр. Обычно осуществляет свою деятельность по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота из внешнего рынка. Практически полная свобода клиентов на рынке. Пример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке.

2. Сервис-центр. Работает на внутреннем рынке организации, результаты деятельности оцениваются на основе внутренних цен. Внутренние цены формируются на основе рыночных путём расчёта величины затрат, договоров и т.д. Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в поиске услуг на стороне, однако в принципе это возможно. Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам.

3. Центр затрат. Выполнение стандартных работ по фактически возникающим затратам. Характеризуется сильной интеграцией в производственного процесса, с заданным объёмом выполняемых работ, отсутствием необходимости поиска клиентов. Пример: отдел обработки производственной информации.

Построение структуры бизнеса предприятия на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.

Полученная информация может быть использована для успешного планирования эффективности выпуска продукции и может привести к ускоренному продвижению на рынок новых товаров с целью получения дополнительной прибыли и повышения рентабельности.