Кто аттестует и кого аттестуют

Приоритетные группы для проведения аттестации определяются на основе поставленной перед аттестацией цели.

Для цели «потребность в обучении и развитии» мы будем в первую очередь прово­дить аттестацию в перспективных подразделениях, для кото­рых обучение является важнейшим условием качественного выполнения работы. Для цели «соответствие занимаемой должности» мы будем аттестовывать персонал в подразделениях, деятельность ко­торых нас не устраивает (и мы планируем кадровые реше­ния). Тем более что, согласно Трудовому законодательству, увольнение за несоответствие занимаемой должности право­мочно только при наличии соответствующего заключения ат­тестационной комиссии.

При выборе групп аттестуемых (если мы не можем на дан­ном этапе обеспечить сквозную процедуру в рамках всей орга­низации) важно учитывать, что если мы определились с подразделениями, в которых про­водится аттестация, или с должност­ными уровнями, которые включены в процедуру, все сотрудники данного подразделения или данной руково­дящей группы должны пройти процедуру аттестации.

Исключение делается только в случае прове­дения аттестации в административных целях для сотрудников, которые не подпадают под аттестацию в соответствии с Трудо­вым кодексом.

Директора компании аттестуют только по решению собрания учредителей и с привлечением специалистов со стороны. Если же директор является собственником, то аттестация в его случае не проводится.

Один из важнейших вопросов — кто должен проводить оцен­ку деятельности? У каждого подхода есть свои достоинства и недо­статки. Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбора лиц, проводящих аттестацию.

Аттестация непосредственным руководителем.

Это логично, так как взаи­мопонимание между руководителем и подчиненным — основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические производственные задачи. Психологически и организационно достаточно сложно без яв­ного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору.

Минусы:

• если начальник и подчиненный находятся в конфликте, вероятность эффективно­го завершения аттестации неве­лика;

• руководители среднего звена зачастую проти­вятся самой идее аттестации. Не все руководители понимают, что работа с подчиненными вхо­дит в круг их обязанностей, поэтому приходится напоминать, что руководителю платят деньга не только за то, что он специа­лист, но и за то, что он руководит другими людьми;

• неумение и неготовность линейного руководителя к данной процедуре;

• субъективизм оценки. Это не значит, что надо отказываться от его оценки. Про­сто следует искать пути снижения субъективизма. Необходи­мо краткое обучение руководителей перед началом аттестации, чтобы напомнить им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить вероятность появления этих оши­бок.

Аттестация руководителем непосредственного начальника

Плюсы:

• по резуль­татам аттестации может оказаться, что сотрудника одного подразделения целесообразнее перевести в другое;

• можно выяснить, что в конфликтах виноват не только подчиненный, но и его непосредственный начальник;

• информация о ситуации в подразделении «из первых рук» — от рядовых сотрудников;

• позволит оценить работу непо­средственного начальника;

• руководитель более высокого ранга путем проведения аттестации может полу­чить и сравнить информацию о ситуациях в разных подраз­делениях.

Минусы:

• временные затраты;

• действия «через голову» непосредственный руководитель может воспринимать негативно, опасаясь, что подчиненные пред­примут попытку дискредитировать его в глазах высшего руководства;

• если же принято решение проводить совместное собеседование, чтобы ликвидировать предыдущий минус, собеседование с двумя руководи­телями сразу может быть психологически тяжело для под­чиненного, он может попытаться уйти от откровенного раз­говора.

Аттестация представителем службы персонала. Зачастую представитель службы персонала выглядит как основное действующее лицо в аттестации. Однако квалифици­рованные руководители служб персонала считают, что их основная роль в аттестации — организовать процесс, помогать руководителям и разрешать конфликтные ситуации. Не мо­жет менеджер по персоналу, или инспектор отдела кадров досконально разбираться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он владеет информацией о результатах деятельности каждого сотрудни­ка. Получить такую информацию он может от кого-то (руко­водителя, коллег) и при оценке выступит скорее как проме­жуточное звено. Службы персонала существуют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек; очевид­но, что не может один профессионал в области человеческих ресурсов разбираться в работе десятка профессионалов в дру­гих областях.

Опыт показывает, что наиболее полезно участие пред­ставителя службы персонала в процедуре аттестации в ка­честве помощника и консультанта того, кто непосредствен­но проводит аттестацию.

Самооценка, несмотря на кажущуюся простоту, является методом со своими подводными камнями. Самооценка чрезвычайно полезна при обсуждении про­грамм развития и обучения персонала. Для оценки деятель­ности ее эффективность значительно ниже.

Минусы:

• самооценка будет субъек­тивной;

• самооценка может быть как завышенной, так и занижен­ной.

Оценка коллегами — достаточно специфический способ, приживающийся далеко не во всех компаниях.

Достоинство – в некоторых организационных структурах коллеги знают лучше начальства, как работает тот или иной сотрудник. Например, в магазине продавцы в тор­говом зале иногда лучше знают, как работают их коллеги, чем начальник, находящийся за пределами зала.

Недостатки:

• если работники не доверяют службе персонала, то правдивой оценки не будет;

• объективность коллег напрямую зависит от организационной культуры в компании и от внутригрупповых взаимоотношений.

Оценка подчиненными — еще более специфический способ с ограниченной областью применения. Особенности у этой оценки те же, что и у оценки коллегами (боязнь потери конфиденциальности) и оценки непосредственным руководите­лем (субъективизм).

В то же время такая оценка — неоценимый источник информации для продвиже­ния руководителей по карьерной лестнице, оценки климата коллективе, анализа причин достижений и неудач.

Аттестационная комиссия.

Достоинства:

• комиссия выступает в качестве арбитра и обеспечивает большую объективность;

• члены ко­миссии, представляющие разные подразделения, имеют воз­можность составить целостную картину, знакомясь с ситуацией в компании из первых рук.

Недостаток – разделение ответственности и отсутствие персональной от­ветственности. Решение принимает группа из нескольких руководителей, и в результате налицо вариант коллективной ответственности за принятое решение.

Оценка 360° становится все более популярной. Она соче­тает оценку руководителем, коллегами, самооценку и в ряде случаев оценку подчиненными и клиентами. Положительная сторона такой оценки — сбор наиболее полной информации, отрицательная — не всегда цель оправдывает средства. Подоб­ная оценка требует тщательной подготовки, и она имеет смысл только в том случае, если вся полученная информация будет использована в дальнейшем. Избыток информации зачастую так же вреден, как и ее недостаток. Оценка 360° сочетает в себе все плюсы и минусы вариантов выбора лиц, проводящих ат­тестацию, рассмотренных ранее.