14

10 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

10.1 Оценка деятельности персонала

Оценка деятельности персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений. Исходя из этого следует обратить внимание на следующие факторы:

• мы оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. У нас нет права в дело­вой обстановке оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств. На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи про­фессиональные, поведенческие и личностные характеристи­ки соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности;

• деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации;

• в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.

Элементы оценки деятельности персонала:

• субъект оценки – специалист или группа специалистов, проводящих оценку;

• объект – работник или группа работников, деятельность которых оценивается;

• предмет оценки – аспект деятельности сотрудника / группы сотрудников, подлежащий оценке;

• критерии оценки – признаки, отобранные для проведения оценки;

• показатели – характеристики критерия оценки, которые могут быть измерены или идентифицированы;

• стандарты оценки – значение или описание показателя оценки, степень соответствия которому определяется в процессе оценки;

• методы оценки;

• процедура оценки – пошаговое описание процесса оценки.

Виды оценки деятельности персонала (различные классификации).

1. Классификация в соответствии с содержанием решаемых с помощью оценки задач:

• комплексная оценка персонала;

• оценка, проводимая по отдельным направлениям деятельности.

2. Классификация по времени проведения:

• постоянная – текущая, проводится непосредственным руководителем с целью оперативного управления деятельностью работника;

• периодическая (например, аттестация) – раз в месяц, квартал, год. В ее основе лежит текущая оценка.

3. Классификация в соответствии с субъектами оценки:

• самооценка;

• оценка непосредственного руководителя;

• оценка коллегами;

• оценка подчиненным;

• оценка внешними субъектами (партнеры, покупатели, конкуренты);

• оценка специально назначаемой комиссией (аттестация);

• оценка приглашенными экспертами (консалтинговые фирмы).

4. Классификация в соответствии с объектом оценки:

• индивидуальная оценка;

• групповая оценка.

Этапы проектирования системы оценки деятельности персонала:

1. Определение цели, предмета, критериев и объекта оценки.

2. Определение показателей и стандартов оценки.

3. Разработка методического обеспечения оценки.

4. Разработка программы оценки.

5. Обоснование эффективности внедряемой системы.

6. Разработка документального обеспечения оценки деятельности персонала.

Оценка деятельности персонала подразумевает как оценку его труда, так и оценку самого персонала. То есть:

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

• количество;

• качество;

• интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Методы оценки можно разделить на:

• методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника;

• методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Структурный метод

Осуществляется подбор показателей в рамках штатного расписания организации. Используется в случаях, когда действует жесткая регламентация функций и ответственности. Позволяет оценить уровень исполнения работником установленных обязанностей.

Метод оценки по вкладу

Составляется описание наиболее значимых составляющих вклада работника в достижение целей организации, по котором в дальнейшем проводится оценка. Характерен для менее регламентированных организаций и используется для оценки функциональных специалистов.

Метод анкетирования

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Описательный метод оценки (эссе)

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод критических ситуаций

Опрашиваемых часто просят назвать (вспомнить) шаги (критические ситуации) в процессе успешного выполнения задания или исполнения должностных обязанностей, а также их действия модели поведения), приведшие к благополучному разреше­нию ситуации или провалу.

Метод оценки по решающей ситуации (модификация предыдущего метода)

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок (BARS – поведенческие рейтинговые шкалы)

Основан на использовании "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод классификации (ранжирование)

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам

В этом методе сравнивается в группе оцениваемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Интервью

Интервью проводится с целью оценки личности, точнее ее соответствия занимаемой должности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки"

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

10.2 Аттестация персонала

Основное различие между терминами «оценка» и «аттестация», заключается в том, что аттестация в отличие от оценки носит регулярный характер (проводится с определенной периодичностью) за конкрет­ный период и сопровождается фиксированием результатов в письменном виде.

Аттестация персонала — процедура систематической формализованной оценки согласно задан­ным критериям соответствия деятельности конкретного ра­ботника стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Требования к системе аттестации:

1. Систематичность. Аттестация, проводимая бессистемно от случая к случаю, таковой, по сути, не является.

2. Формализованность, т.е. разработка специальных форм для оценки.

3. Критериальность. Должны быть заранее заданы критерии, определено, что мы оцениваем.

4. Стандартизированность – должны быть установлены стандарты работы.

5. Аттестация аккумулирует результаты работы за опреде­ленный период, заранее оговоренный. Этим она принципиально отличается от ситуационной оценки. Результа­ты аттестации должны учитывать работу в течение всего периода, даже если в это время отмечались значительные - колебания.

Процесс аттестации проходит по определенной схеме, основными блоками которой являются:

1. Цель.

2. Анализ ситуации.

3. Кто проводит/Кого оценивают.

4. Критерии оценки.

5. Выбор метода.

6. Подготовительные мероприятия.

7. План работ.

8. Проведение.

9. Анализ и последующие действия.

Цели аттестации

К целям проведения аттестации применяются те же требования, что и к любым целям любых процессов. Мы рассматривали данные требования в теме «Планирование».

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели).

2. Как будут использоваться результаты.

3. Как результаты бу­дут обобщаться, обсчитываться и анализироваться (из­начально результат аттестации каждого сотрудника должен быть представлен в удобном для дальнейшего использования виде, необходима унификация хотя бы по отдельным профессиональным группам или отде­лам).

Три основные цели аттестации

• Решения, связанные с изменением компенсационного пакета, имеющие конкретные материальные последствия для работников или приводящие к понижению/повышению в должности, увольнению.

• Решения, связанные с развитием организации (приве­дение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).

• Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Анализ ситуации

Чем больше информации мы соберем на предварительном этапе, тем меньше лишней работы мы будем выполнять при выборе методов проведения аттестации. Поэтому на данном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие результаты мы ожидаем в результате аттестации? Как мы будем эти результаты обрабатывать, какие выво­ды сможем сделать и какие действия предпринять? Проводилась ли в компании аттестация ранее? Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт проведения аттестации? Если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и ми­нусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?

• Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре? Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально? Если у нас в компании принят административный (директив­ный стиль управления), а мы проводим аттестацию, что­бы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии?

• Достаточно ли у нас данных для проведения аттеста­ции? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают под­чиненные?

• Какие документы, регламентирующие деятельность ра­ботников, существуют в организации? Умеют ли наши руководители проводить аттестацию? Более того, умеют ли наши руководители конструктив­но общаться с подчиненными?

• Какую реакцию персонала на предстоящую аттестацию мы ожидаем? Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение?

• Какими человеческими, временными, финансовыми ре­сурсами мы располагаем для проведения аттестации?